Tijdens het IPMA 2014 World Congres kreeg ik van Gilbert Silvius het boek ‘In dialoog over veranderen. Professionals over passie en praktijk’. Moest ik maar eens lezen zei hij. Het boek bevat een aantal bijdragen van 17 gedreven professionals onder redactie van Chantal den Uijl-de Vries, Gerrit Koch, Gilbert Silvius en Rob Blaas.
Deze keer geen boek over harde methoden en technieken. Organisaties zien zich geconfronteerd met vraagstukken die te gecompliceerd zijn om vanuit een geïsoleerd perspectief op te lossen zijn. De verschillende auteurs geven hun visie op veranderen en het overbruggen van natuurlijke tegenstellingen.
Het boek is onderverdeeld in een drietal dialogen (zie figuur):
Dialoog 1: Inside-out versus outside-in
- Dialoog 2: Control versus flow
- Dialoog 3: Project versus lijn
De eerste dialoog beschouwt het spanningsveld inside-out versus outside-in. Dit spanningsveld betreft de bron van de verandering. Veranderen we van binnenuit of laten we ons leiden door de behoefte van onze eindklant. Krishna Taneja laat zien dat de politieorganisatie in Nederland haar denken van inside-out naar outside-in verschuift waarbij outside-in vertaald wordt naar netwerkend samenwerken. Marylène Koelewijn laat vergelijkbare ontwikkelingen zoals ketensamenwerking zien bij het Openbaar Ministerie. Herbert Prins neemt ons mee met een kleine groep mensen (de Power Of Open) binnen USG People die in staat waren hun blik op de buitenwereld op energieke wijze te vertalen naar de eigen organisatie. Paul Muller beschrijft het ‘Triple-A DNA’ Adding value, Attractive en Adaptive waarbij de klant centraal staat.
De tweede dialoog Control versus flow gaat in op wijze van veranderen. Pakken we het gestructureerd (control) aan of laten we het meer organisch ontstaan (flow). Hoe kunnen beiden in dialoog met elkaar worden toegepast? Marjan Sprenkels laat zien hoe zij de kracht van het durven loslaten heeft toegepast binnen FloraHolland. Haar aanpak kenmerkt zich door de volgende zeven stappen:
- Formuleer en omschrijf de doelstelling;
- Vorm een multidisciplinair/heterogeen/fris team;
- Laat het gaan, laat het los;
- Organiseer een tussenlanding halverwege;
- Laat het gaan en faciliteer waar handig;
- Ontvang de voorstellen en volg ze snel op;
- Terugkoppeling en evaluatie.
Zij stelt dat haar zeven stappen aanpak leidt tot een beter projectresultaat. Ik had dit graag toegelicht gezien. Haar aanpak zie ik meer als een bottom-up approach om tot nieuwe initiatieven te komen voor het projectenportfolio (zie MoP: Understand practice), waarna het eigenlijke project nog moet starten.
Carmen Duijvelshoff beschrijft haar fascinatie voor Ricardo Semler met zijn Semco stijl en geeft vele voorbeelden van bedrijven die kenmerken bevatten van de Semco stijl zoals Scania, Blendle, AirBNB, Thuisafgehaald.nl, Stichting Repair Cafe, Parkatmyhouse, etc. Aan de hand van een aantal kenmerkende (participatie/bottom-up) ontwikkelingen laat ze zien dat de wereld veranderd, zoals: welvaart is nog geen welzijn, disruptieve technologieën, een crisis creëert kansen, kennis is toegankelijk, global en local, en social media. Raamwerken zoals Holacracy, Scrum, en Business Model Canvas tonen aan dat zachte waarden ook hun plek hebben gekregen in deze nieuwe methoden en technieken. Harry Rorije neemt ons mee in de veranderende jeugdzorg en beschrijft een drietal casussen en de daaruit getrokken lessen. Hoe kunnen veranderingen succesvol worden gerealiseerd rekening houdend met de complexe omgeving en haar invloed en waarbij recht wordt gedaan aan professionals. Denk hierbij aan de vele fysieke locaties, veranderingen die doordringen in het professionele domein, centrale veranderingen die niet worden gezien als verbeteringen, de weinige tijd en ruimte om te verbinden met de organisatie, lokale onderdelen kennen hun eigen veranderproces, de weinig collectieve ‘tegenkracht’, de fysieke afstand tussen leiding en medewerkers, de verhouding met de teamleider en de managementtaal die boven de taal van de professionals. Op basis van zijn onderzoek komt Harry tot 7-tal specifieke tips voor veranderaars in de jeugdzorg:
Tenslotte maakt de auteur de vertaalslag van deze specifiek op de jeugdzorg gerichte tips naar meer generieke tips voor andere sectoren: Erken lokale verschillen, beheer reflex en overheersing managementtaal en lokaal verandert er al het één en ander.
De dialoog wordt afgesloten met een beschouwing. Kijken we naar verschillende besturingsniveaus ‘richten’ (Het Wat en Waarom: visie, missie en strategie), ‘inrichten’ (Het Hoe: processen, structuren en systemen) en ‘verrichten’ (Het Wie, Wat, Wanneer: instructies, taakinvulling en uitvoering) dan wordt gesteld dat control gezocht moet worden op het niveau van richten en de flow, als gevolg van overeenstemming en het enthousiasme voor de visie en missie, om de wijzigingen aan te pakken en te realiseren. Kortom de een kan niet zonder de ander.
De derde dialoog Project versus lijn beschrijft het spanningsveld tussen de veranderorganisatie en de te veranderen organisatie. Jacques Duyvestijn gaat in op de vraag wat de belangrijkste – door de opdrachtgever te beïnvloeden –factoren zijn om projecten succesvol uit te voeren waarbij gebruik gemaakt wordt van externe leveranciers. De gevonden succesfactoren zijn:
- Executive betrokkenheid;
- Eenduidige en goed afgestemde verwachtingen bij alle stakeholders;
- Duidelijke afspraken over strategische beslissingen met stakeholders;
- Proactieve coördinatie en communicatie door het projectteam;
- Transparantie in de dialoog;
- Vertrouwen en verbondenheid;
- Wederzijds support bij opdrachtgever en leverancier, waar dat nodig is.
Frédérique van Ogtrop put uit haar ervaring met projecten in de spoorweg branche en komt tot de conclusie dat projecten steeds complexer worden. Druk om te specialiseren neemt daardoor toe met als gevolg fragmentatie wat weer leidt tot gebrek aan overzicht. Haar voorlopige conclusie luidt dat een extra dimensie nodig is om lijn- en projectmanagement samen te brengen. Deze dimensie zoekt zij in flexibele samenstelling van teams rond een specifiek thema. Herman Mooi neemt ons mee naar ASML waar projecten in een matrixstructuur van product/ontwikkeloriëntatie en een marktoriëntatie worden gerealiseerd. Hij geeft een krachtig en leuk spel om projectmanagement binnen ASML te introduceren en introduceert een viertal uitgangspunten:
- “Company first!” Bedank dat je met je afdeling altijd een hoger organisatiedoel moet dienen. Dus samenwerken om samen het hoger gelegen doel te bereiken.
- De klant kijkt per definitie met een omgekeerd perspectief naar ons product: dit vereist een continue dialoog, die de wederzijdse verwachtingen steeds verder aanscherpt.
- Manage de interfaces! Dat doe je het best door te bepalen: 1. Wat doe je wel (en wat doe je niet)? 2. Wie doet wat? 3. Is de omgeving op de hoogte van de laatste status?
- De intrinsiek aanwezige wrijving in een matrix is juist de meerwaarde van de matrix. Dus: “Matrix: wrijf!”?
Joris van Thiel stelt twee vragen vanuit portfoliomanagement centraal. Doe de goede projecten en doe ze goed en blijft daarmee dicht bij bestaande portfoliomanagementraamwerken, waar ook niets op tegen is. Hij geeft ons de energiecurve van een succesvol project. Kijk ik naar bijvoorbeeld MoP dan komt daar ook de energie in de organisatie aan bod als belangrijke drijfveer om daarmee de organisatiedoelstellingen te bereiken. Hoe ga je om met mensen die de verandering niet zien zitten, de status quo handhaven en verder niets of nog erger de boel saboteren. Beschouwing hierop had nog een mooie aanvulling kunnen zijn in dit boek. Tenslotte geeft Hans Bakker zijn visie op een aantal door hem gerealiseerde reorganisaties binnen Shell waarbij hij zich in alle gevallen heeft laten leiden door de acht stappen van Kotter. Binnen een van die reorganisaties beschrijft hij de ontwikkeling van een projectacademie waarbij gebruik gemaakt wordt van het ‘pentagon’ model:
- GROW: experience
- EDUCATE: learning
- ACREDIT: assessment & accreditation
- MENTOR: mentoring & coaching
- SUPPORT: Networking & community
De dialoog wordt door Gerrit Koch afgesloten met een beschouwing op de vierde generatie projectmanager. Iemand die bindt en verbindt, transparant is en openstaat, respect toont, uitdaagt, sociaal vaardig is, anderen motiveert, projecten doet indien ze ertoe doen en zijn vak volgt. Kortom zochten we altijd al naar het schaap met de vijf poten, de vierde generatie projectmanager heeft er nog meer!
Het boek wordt afgesloten met lessons learned. Daar waar de dialogen begonnen met tegenstellingen (versus) heeft voortschrijdend inzicht opgeleverd dat we het beter is om te praten over synergie tussen de verschillende begrippen uit de dialoog. Hoe zorg je ervoor dat de waarheid niet in het midden blijft liggen maar dat de dialoog aangegaan wordt, wat ongetwijfeld gepaard gaat met wrijving met een glanzend resultaat tot gevolg.
Conclusie. Zoekt u inspiratie, inzichten en handvatten over veranderen in organisaties dan zijn de geboden zoektochten het lezen meer dan waard. Alle bijdragen laten zien dat alleen instrumenteel een verandering te lijf gaan geen successen gaat opleveren en dat u de dialoog moet zoeken om daadwerkelijk succesvol te zijn en waarbij keer op keer wordt aangetoond dat veranderen mensenwerk is en we de mens centraal moeten stellen.
