Welke al dan niet technologische ontwikkelingen hebben in de komende jaren een significante impact op het werk van de projectmanager? Het is deze vraag die in dit 12de KWD-boek “Projectmanagement: een reflectie op de toekomst” door Erik van Daalen, Fred Bons, Luuk Ketel en Leo Klaver, aan de orde komt. Dit boek werd uitgereikt tijdens de KWD-vakdag op 8 oktober 2024. Het doel van dit boek is niet om de toekomst te voorspellen.
Het doel van de auteurs is om je te inspireren en bewust te maken van wat de toekomst aan competenties van projectmanagers – en ook van opdrachtgevers – vraagt. In een tiental hoofdstukken nemen de auteurs je mee in hun beschouwing en reflectie. Naast een introductie van Luuk Ketel passeren de volgende onderwerpen de revue.
Leren van de historie. De oorsprong van modern projectmanagement ligt tussen 1900 en 1950, gedreven door technologische vooruitgang. Belangrijke bijdragen in deze periode waren Frederick Taylor’s studies over efficiëntie en Henry Gantt’s ontwikkeling van het Gantt-diagram. De Amerikaanse marine introduceerde PERT en CPM, en de Work Breakdown Structure (WBS) werd ontwikkeld.
In de jaren zestig en zeventig leidden de opkomst van siliciumchips, minicomputers en internet tot verdere evolutie van projectmanagement, met NASA’s maanmissies en het ARPANET als belangrijke mijlpalen. In de jaren tachtig namen productie- en softwaresectoren geavanceerde technieken over, waarbij projecten zoals het Kanaalproject met een geïntegreerde projectmanagementaanpak en de Challenger-ramp dat de aandacht vestigde op o.a. risicomanagement.
De jaren negentig zagen een bredere acceptatie van projectmanagement. Ook zien we een brede toepassing van internettechnologie en de opkomst van agile methoden zoals Scrum en XP. Projectmanagement is onmisbaar geworden, met anno 2024 een ingebedde rol voor projectmanagers in zowel maatschappelijke als organisatorische contexten.
Recente ontwikkelingen. In dit hoofdstuk worden technologische, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen beschreven die van invloed zijn op projectmanagement. Technologische vooruitgangen zoals kunstmatige intelligentie (AI), brain-computer interfaces (BCI), biotechnologie, blockchain, het Internet of Things (IoT), nanotechnologie, quantumcomputers, virtual reality (VR) en moderne projectmanagementsoftware spelen een belangrijke rol. Daarnaast zijn er niet-technologische ontwikkelingen zoals biomimicry, whole system design, groene chemie, groene nanotechnologie, hernieuwbare energie, industriële ecologie, radicale grondstofproductiviteit en duurzaamheid.
Naast deze technologische en milieugerichte trends, zijn er ook maatschappelijke veranderingen die van invloed zijn op projecten, zoals geopolitieke verschuivingen, globalisering, digitalisering en sociale veranderingen zoals diversiteit, vergrijzing, individualisering, de band tussen werknemer en werkgever en generatieverschillen.
De combinatie van technologische, maatschappelijke en sociale ontwikkelingen maakt de omgeving van projecten steeds dynamischer. Projectmanagers moeten zich voortdurend ontwikkelen om de impact van deze trends op projecten te kunnen inschatten en hun relevantie te bepalen.
Impact van ontwikkelingen op het vak projectmanagement. Alle ontwikkelingen die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken, hebben een aanzienlijke invloed op het werk van projectmanagers. Daarnaast zijn er andere belangrijke uitdagingen waarmee projectmanagers moeten omgaan. Zo wordt de toenemende complexiteit van projecten steeds meer een factor om rekening mee te houden. Ethiek speelt een steeds prominentere rol in het werk, en projectmanagers moeten leren omgaan met een grotere diversiteit binnen hun teams. Bovendien wordt Engels steeds meer de voertaal, wat een betere beheersing van de taal vereist. Het vermogen om zich in te leven in verschillende culturen is ook cruciaal geworden, evenals het vervagen van de grenzen tussen business en IT.
Daarnaast moeten projectmanagers flexibel kunnen schakelen tussen agile, planmatige en hybride methoden, terwijl hybride werken en de “projectificatie” van organisaties steeds belangrijker worden. Tot slot zien we een duidelijke trend richting meer nadruk op soft skills, persoonlijke ontwikkeling en competentieverbetering, wat van projectmanagers vraagt om voortdurend te blijven groeien en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Welke competenties heeft een projectmanager nodig om een project succesvol te laten verlopen? Dit is uitgebreid onderzocht en vastgelegd in frameworks zoals het Project Management Competence Development Framework (PMCDF) van PMI, de Individual Competence Baseline (ICB) van IPMA en het APM Competence Framework. In de toekomst zullen eigenschappen zoals nieuwsgierigheid, mindfulness, aanpassingsvermogen en meta-learning (het vermogen om te leren hoe je leert) steeds belangrijker worden om effectief te navigeren in een VUCA-wereld.
Daarnaast worden enkele specifieke competenties steeds crucialer, zoals het vermogen om vanuit verschillende disciplines samen te werken, kennis en informatie uit diverse bronnen te verbinden tot een samenhangend geheel, en verder te denken dan de bestaande kennis, zodat nieuwe inzichten ontstaan. Voor de lange termijn is het essentieel dat projectmanagers een goede balans weten te vinden tussen harde en zachte vaardigheden.
Waar worden projectmanagers in de toekomst op aangesproken?
In de toekomst zullen projectmanagers worden aangesproken op hun vermogen om complexe projecten te integreren en te sturen richting strategische doelen, zoals klanttevredenheid, omzetgroei of duurzaamheid. Ze moeten meerdere resultaten behalen om deze doelen te bereiken, ongeacht de gebruikte methodiek (agile, planmatig, hybride). Het einddoel moet altijd centraal staan, en projectmanagers moeten scherp kunnen beoordelen wat haalbaar is binnen de complexiteit van de projecten en de betrokken stakeholders. Met hun rol als integrator, die zowel stappen in projecten als betrokken stakeholders verbindt, is het logisch dat ze een belangrijkere plaats krijgen in het besluitvormingsproces.
De belangrijkste elementen waar projectmanagers steeds meer aandacht aan moeten besteden, zijn:
- Waarde creëren in projecten die aansluiten op strategische doelstellingen.
- Deze waarde smart zichtbaar maken: meetbaar, aantoonbaar en concreet.
- Waarde koppelen aan beoogde kwaliteitseisen.
- Creatief meedenken om projecten naar een hoger niveau te tillen en als ondernemer opereren.
- Projecten laten aansluiten op maatschappelijke ontwikkelingen zoals duurzaamheid en privacy.
- Extra relevante elementen toevoegen voor waarde creatie.
- Effectief samenwerken met stakeholders om resultaten te behalen.
- Empathisch mensen en processen verbinden met gebruik van soft skills.
- Teams helpen zichzelf te ontwikkelen en situationeel kunnen ingrijpen.
- Meer als leider en ondernemer optreden dan als manager
Accentverschillen in projecten overheid en bedrijfsleven.
Projecten binnen de overheid hebben een specifieke dynamiek vanwege factoren zoals wetgeving, transparantie en openbaarheid van informatie, waarbij het leveren van waarde voor burgers, bedrijven en overheidsinstanties centraal staat, in plaats van winst. Deze projecten zijn vaak organisatorisch complex door de samenwerking tussen verschillende overheidsinstanties en de betrokkenheid van shared service centers. Iedere overheidsorganisatie kan eigen werkwijzen en eisen hebben, en besluitvorming gebeurt vaak op basis van gelijkwaardige macht tussen partijen.
Binnen overheidsprojecten heeft de scope prioriteit in de gouden driehoek van projectmanagement (scope, geld, tijd), met geld en tijd als secundaire factoren. De verantwoording over deze projecten heeft vaak politieke dimensies. De overheid hanteert vaak gedelegeerd opdrachtgeverschap, waarbij managers het opdrachtgeverschap naast hun reguliere taken uitvoeren, en de echte opdrachtgever op afstand betrokken is bij politieke beslissingen.
Projectmanagers binnen de overheid moeten daarom goed op de hoogte zijn van de cultuur, de kenmerken van verschillende overheidsinstanties, en de eigenaren van het project. Stakeholdermanagement is daarbij essentieel.
Methoden, tools, hulpmiddelen en voorschriften.
De gereedschapskist van de projectmanager bevat zowel soft skills, hard skills, ervaring en aantoonbare competenties, alsook tools, methoden en andere hulpmiddelen. In dit hoofdstuk ligt de nadruk op belangrijke instrumenten zoals de business case, canvassen, planningstools, cloudoplossingen, testen, enterprise architectuur (EA), samenwerkingstools, datamanagement, procesoptimalisatie, en de RAAIDD-log (risks, actions, assumptions, issues, dependencies, decisions). Ook de stakeholderanalyse komt aan bod als essentieel onderdeel van succesvol projectmanagement.
Er is een duidelijke trend waarbij vrijwel alle toolleveranciers AI-oplossingen integreren in hun software. Hoewel dit nuttig is, blijft projectwerk afhankelijk van menselijke samenwerking. Tools en methoden ondersteunen dit proces door een gezamenlijke taal en werkwijze te creëren. Ondanks technologische vooruitgang blijft fysiek samenkomen belangrijk, vooral voor het delen van ideeën en gevoelens, waarbij non-verbale communicatie een cruciale rol speelt.
Projectmanagement in de toekomstige organisatie.
Projecten worden steeds groter en complexer, met een toenemend aantal betrokken stakeholders en meer onzekerheden aan de start. Dit roept de vraag op of de rol van projectmanagers in organisaties zal veranderen. Worden ze meer consultants, of blijven ze werken binnen teams? In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de rol van de projectmanager, de opdrachtgever, de sturing van projecten, PMO (Project Management Office), VMO (Value Management Office), de stuurgroep en dedicated teams.
Met de toenemende complexiteit van projecten zou er meer aandacht moeten uitgaan naar projectmanagement. Het is van cruciaal belang dat projectmanagement een duidelijke plek krijgt binnen de organisatiestructuur, inclusief beslissingsbevoegdheid over projecten en hun uitvoering. Om de professionalisering van projectmanagement verder te ondersteunen, is het ook essentieel om opdrachtgevers te trainen en op te leiden, aangezien zij obstakels kunnen wegnemen en de koers van het project kunnen bepalen.
Projectmanagement in “2050”, enkele scenario’s.
In dit hoofdstuk worden zeven scenario’s beschreven vanuit een verandering op vier gebieden op projectmanagement: projectificering, invloed van technologische ontwikkelingen, invloed van realisatie methoden en technieken, en focus op het realiseren van waarde, waarbij de veranderingen geen invloed, beperkte invloed, hoge invloed of zeer hoge invloed hebben op het werk van de projectmanager. De volgende scenario’s passeren de revue:
- De basis blijft gelijk ondanks de veranderingen
- Projectmanagement wordt grotendeels overbodig door technologische ontwikkelingen
- PM als integrator, gericht op realisatie van business doelstellingen
- Projectmanagement rol verdwijnt vanwege verdergaande agilisering
- Exponentiële projectificering van de samenleving
- Waardegedreven projecten in een hyper-agile wereld
- Copilot scenario
De impact van zeven scenario’s worden beschreven op twee personages Sara en Pieter. Sara is in 2050 een 35-jarige projectmanager die werkt voor een adviesbureau dat gespecialiseerd is in het uitvoeren van projecten op het snijvlak van business en ICT. Pieter is in 2050 een 60-jarige projectmanager die werkt voor een nationaal bouwbedrijf als business-ICT projectmanager.
Tot Slot.
Om toekomstbestendig te blijven als projectmanager is het belangrijk om nieuwsgierig, lerend, adaptief en reflecterend te zijn. Nieuwsgierigheid helpt je de huidige en toekomstige ontwikkelingen te begrijpen en te onderzoeken wat deze betekenen voor het vak en jouw werk. Adaptiviteit is cruciaal om snel in te kunnen spelen op technologische en maatschappelijke veranderingen. Zowel projectmanagers als organisaties moeten zich blijven aanpassen om succesvol te blijven, vooral in het snel veranderende werklandschap.
In de bijlage vind je de basisregels voor goed luisteren, een toelichting en een aantal tips. Daarnaast een verwijzing en QR-code naar de geraadpleegde literatuur (persoonlijk had ik de lijst ook in het boek opgenomen).
Conclusie.
Dit twaalfde deel in de KWD-boekenreeks is wederom compact, maar deze keer biedt het minder concrete handvatten en richt het zich meer op zelfreflectie. Bij sommige reflecties van de auteurs vraag ik me af of ze wel voldoende diepgaan, omdat het vaak dicht bij de huidige status quo blijft. Daarnaast lijkt de focus vooral te liggen op ICT-gerelateerde projecten en projectmanagers. Hoe zit het bijvoorbeeld met infrastructurele projecten zoals de bouw van een brug, fabriek, installatie of kerncentrale?
Nu ik dit alles heb gelezen, stel ik mezelf de vraag: wat betekenen deze ontwikkelingen voor mij persoonlijk? Waar moet ik me verder in verdiepen en welke vaardigheden moet ik aanscherpen om ook in de toekomst een waardevolle projectmanager te blijven? Veranderingen gaan sneller dan we vaak verwachten. Zo biedt de nieuwe versie van ChatGPT o1 bijvoorbeeld diepere analyses en zorgvuldiger overwegingen bij complexe vraagstukken (zoals geschetst in het tweede scenario van 2050). Als projectmanager van de toekomst zal men zich, naast persoonlijke interactie, ook meer moeten richten op het gebruik van AI-modellen en technieken zoals prompt engineering om relevant te blijven.
Het boekje is voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.nl/kennis/boeken/