Het boek Projectmanagement op maat van Ariane Moussault geeft een goed beeld van het vakgebied projectmanagement. Het boek is vooral bedoeld voor studenten van het hoger (beroeps-)onderwijs, leest prettig weg en is fraai opgemaakt. Ieder hoofdstuk wordt voorafgegaan door een afbeelding van een kunstwerk (Ariane: “Ik zie een duidelijke parallel tussen kunst en projectmanagement: voor beide is bezieling nodig om tot een werkelijk excellent resultaat te komen.”).

Op vele pagina’s is een kader met een quote van een expert uit het vakgebied te vinden en daarnaast wordt ieder hoofdstuk afgesloten met een bijpassend artikel waarin een projectmanager of opdrachtgever uitgebreid aan het woord komt.

Het boek kan onderverdeeld worden in twee delen waarbij het eerste deel projectmanagement in detail beschrijft en het tweede deel ingaat op verschillende projectmanagementmethoden en aanverwante onderwerpen.

In het eerste deel krijgen we een gedegen theoretisch kader dat zich focust op de denkwijze binnen projectmanagement als vakgebied. Wat is een project en wanneer maken we er een project van, wanneer gaan we projectmatig aan de gang en wanneer volstaat routinematig werken of moet men juist improviseren? Wat is de aanleiding, welke doelstelling willen we bereiken en welk projectresultaat hebben we daarvoor nodig? Ieder project is uniek, maar waar zit de grootste uitdaging en hoe gaan we het aanpakken? Is de omgeving stabiel en gaan we voor een lineaire, een ontwikkel- of versiefasering? Of is de omgeving meer dynamisch en kiezen we voor de versiefasering (incrementeel)? Biedt een parallelle of estafettefasering nog voordelen en wat als we te maken krijgen met een te grote complexiteit (Cynefin-model van Snowden)? Verder komen in verschillende hoofdstukken specifieke aspecten van projectmanagement aan bod zoals het sturen van een project waarin de stuurgroep en bijbehorende rollen zoals (gedelegeerd, ambtelijk en bestuurlijk en intern) opdrachtgever maar ook de product owner beschreven worden. En uiteraard het uitvoeren van een project waarin de rollen van projectmanager, het projecttram, de scrum master, PMO’er en de lijnmanager toegelicht worden. Ook projectinterventies zoals de project start-up, besluitvormingssessie en projectevaluatie en de meer agile gerichte (maar ook van waarde binnen de traditionele aanpak) interventies zoals de daily stand-up, sprint planning, review en retrospective worden behandeld. Dit deel wordt afgesloten met een beschrijving van een aantal veelvoorkomende projectdocumenten zoals de business case, projectplan, beslisdocument, voortgangsrapportage en project communicatieplan en daarnaast de meer agile gerichte producten zoals product backlog, user stories, definition of done, en burndown grafieken.

In het tweede deel krijgen we een overzicht van een aantal in Nederland veel gehanteerde projectmanagementmethoden en per methode een summiere toelichting met in ieder geval achtergrond, uitgangspunten, de methode zelf en een verwijzing naar literatuur met meer detailinformatie. De PMBoK, PRINCE2, projectmatig werken, projectmatig creëren, system engineering, procesmanagement, value-based project management en scrum passeren de revue. In het afsluitende hoofdstuk komen de ISO 21500, programma- en portfoliomanagement, agile, Lean en Six sigma en de twee in Nederland bekende beroepsverenigingen IPMA-NL en PMI Netherlands Chapter aan bod.

 Het boek sluit af met een overzicht en toelichting van de in het boek gehanteerde kernbegrippen.

Conclusie: Het boek biedt een goed beeld van projectmanagement waarbij de focus vooral ligt op het meer traditionele projectmanagement. Op een aantal plaatsen is wel aandacht ingeruimd voor agile en dan in het bijzonder Scrum maar daar valt m.i. wel het een en ander op aan te merken. Ik noem: Scrum is geen projectmanagementmethode maar een oplevermethode. De scrum master is geen andere invulling van de rol projectmanager, de taken van een ‘zware’ PMO’er zijn niet vergelijkbaar met die van de scrum master, de scrum master is niet de voorzitter, de scrum master is niet verantwoordelijk voor de daily stand-up, de sprint review, et cetera. Daarnaast had een paragraaf over het opschalen van agile en het gebruik van in Nederland op veel plekken gehanteerde raamwerken zoals SAFe of LeSS voor de volledigheid ook op zijn plaats geweest. Maar dit neemt niet weg dat het boek voor de hoger (beroeps-)onderwijs student een mooi handvat is. Ook de bijbehorende website met toetsen, begrippentrainer en begrippentester is een welkome aanvulling. Daar op vele hogescholen in projecten gewerkt wordt zou ik aanbevelen op de website een case en bijbehorende projectdocumenten (zoals beschreven in het boek) als voorbeeld op te nemen zodat het allemaal nog meer gaat leven.

Bestellen: Projectmanagement op maat

Rob Evers heeft het boek Teams door het vuur – 9 krijgsmachtlessen voor managers geschreven. Het is ondertussen al een jaar of zeven oud maar is nog steeds waardevol bij het bouwen of begeleiden van teams of tribes. De auteur introduceert het vuurwiel waarin de balans gezocht wordt tussen actie, reflectie en teamgevoel als aanjager voor de organisatie dynamiek. Uitgangspunt zijn de, in de krijgsmacht, opgedane lessen en ervaringen van de auteur. Deze lessen zijn vervolgens vertaald naar de beroepspraktijk.

In het boek staat het vuurwiel centraal en iedere pijler (actie, reflectie en teamgevoel) wordt in drie lessen onderverdeeld waarbij iedere les haar eigen hoofdstuk krijgt. Ieder hoofdstuk begint met een case en de daaruit te trekken lessen. Deze lessen worden uitgebreid beschreven aan de hand van ervaring en theoretische modellen. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf Van compagnie naar company waar de krijgsmachtlessen worden vertaald naar het bedrijfsleven.

Te downloaden: QRC Teams door het vuur

In deel 1 staat actie centraal. Hier bevinden we ons in het vuur van de strijd waar we op elkaar moeten letten, elkaar vertrouwen en begrijpen. Deel II beschrijft reflectie, hier het vuur van de smid genoemd. Als je jezelf niet leidt, kan je ook de ander niet leiden of inspireren. Door met elkaar te denken (gedachten lezen, voorspellen, intuïtie, ratio en kritisch blijven) en elkaar te verbeteren (aanpassen, wendbaar zijn, leren) ben je als team tot veel meer in staat. In het laatste deel staat het teamgevoel, het kampvuur, in de spotlights. Met elkaar blijven (kameraadschap, broederschap, vriendschap), daarbinnen je eigen plek innemen en verkrijgen middels rituelen rond opnemen en afstoten, en lef en moed hebben. Waarbij moed aan de hand van de ster van moed beschreven wordt (vertrouwen, groepsintegratie, overtuigen, persoonlijkheid, fysieke fitheid, training, en leiderschap).

Conclusie: Een goed boek over leiderschap en teamvorming dat je kan helpen bij het bouwen of begeleiden van teams of tribes. Als ik het boek Gooi het roer om! van David Marquet (kaptein op de kernonderzeeër USS Santa Fe die ook zijn krijgsmachtlessen deelt) ernaast leg dan zien we overeenkomsten, aanvullingen maar ook verschillen. David Marquet benadrukt het leider-leider model waar Rob Evers spreekt over opdrachtgerichte commandovoering, effectieve bevelen geven en beslissingen nemen meer passend binnen het leider-volger model.

Bestellen: Teams door het vuur – 9 krijgsmachtlessen voor managers

Guido Stompff heeft een helder boek – Design thinking – radicaal veranderen in kleine stappen – geschreven over design thinking. Wat is design thinking en wanneer kan/moet ik het toepassen.

Problemen zijn van alledag en er zijn slechts drie stijlen om deze problemen op te lossen. Uiteraard is daar de probleemgerichte, analytische stijl, de tweede is besluitvorming, denk aan politieke vraagstukken en de derde, minst bekende stijl is gericht op het bedenken van nieuwe dingen. Dit is de stijl van ontwerpers, architecten en kunstenaars en gaat niet zozeer uit van problemen, maar van het creëren en testen van oplossingen. Design thinking past in deze laatste stijl.

De auteur begint met het neerzetten van design thinking in de drie stappen framen, experimenteren en reflecteren en verderop in het boek gaat de auteur over in meer gedetailleerdere stappen framing, analyse, ideeontwikkeling, realisatie en reflectie. Hierbij worden de stappen framing, analyse en reflectie in cocreatie uitgevoerd en de stappen ideeontwikkeling en realisatie zijn de creatie stappen.

Downloaden: Design thinking (QRC, 181005) v1.0

Middels voorbeelden en heldere samenvattingen wordt duidelijk dat we design thinking moeten zien als een iteratief proces waarbij we de genoemde stappen framing, analyse, ideeontwikkeling, realisatie en reflectie in eerste instantie heel snel doorlopen. Zo krijgen we circa tien juiste frames die worden vastgelegd in bijvoorbeeld frameboards (naam frame, beschrijving, waardepropositie, probleem, oplossingsrichting, alternatieven). Vervolgens nemen we meer tijd om een drietal frames van het juiste ontwerp te voorzien waarvan we ten slotte van één frame het design in detail uitwerken. De auteur noemt dit de 1-10-100 aanpak, waarbij de eerste iteraties in één dag uitgevoerd kunnen worden, vervolgens kost een iteratie 10 dagen en het uitwerken van het juiste gedetailleerde design wellicht 100 dagen.

In de analyse stap komen we design research tegen. Vanuit de design hypothese in de vorm als … dan … het ontwerp neerzetten.  Startend met research for design (diepte-interviews en vragenlijsten (bewuste kennis), observeren en participeren (tacit knowledge), personas, customer journey mapping, contextual inquiry) en afsluitend met research by design (usability testing en utility testen: alfa- en betatesten).

Ter ondersteuning van de ideeontwikkeling fase neemt de auteur ons mee in de wereld van creativiteitstechnieken. Hij beschrijft de principes (geen kritiek, wilde ideeën zijn welkom, combineren, weglaten of veranderen en divergeren en convergeren) en te hanteren vuistregels (start met ‘Hoe kun je …’, toestemming van de deelnemers, wyberen, duidelijke rollen, sensitizing, convergeer naar enkele goede ideeën en tijd is heilig). Uiteraard kunnen divergentietechnieken (reageren op elkaar, associaties, analyse en systematische aanpak) en convergentietechnieken (clusteren, ordenen, reflecteren, streepjesmethode) niet ontbreken.

In de realisatiefase komt de kracht van beelden nadrukkelijk naar voren. De ideeën zullen voldoende uitgewerkt moeten worden in een taal die anderen begrijpen en met de juiste fidelity (de mate van realisme), zodat reflectie mogelijk is (bijvoorbeeld een tekening, maquette, model of functionerend prototype). Hierbij moet de representatie van zowel de bestaande als de gewenste situaties passen bij het onderwerp.

In de reflectie fase wordt enerzijds gereflecteerd binnen het frame en daarnaast op het frame. Hierbij spelen de volgende vragen een belangrijke rol: Levert het op wat verwacht wordt? Wat zijn de onverwachte effecten? Introduceert het nieuwe problemen?

Conclusie: Een goed leesbaar en fris opgemaakt boek dat je helpt om een beeld te krijgen van Design thinking en je de eerste stappen aanreikt om zelf met design thinking aan de gang te gaan. Er is een website aanwezig maar die bevat nog geen extra materiaal (bit.ly/designthinking_extra).

Bestellen: Design thinking – radicaal veranderen in kleine stappen

Speed up Innovation with Design Thinking | Guido Stompff | TEDxVenlo

Zie voor de Engelse versie The tipping point.

Het beslissende moment – Hoe je het verschil kunt maken is geschreven door Malcolm Gladwell. In dit boek krijgen we een veelheid aan voorbeelden waarin de auteur laat zien wat het betekent om een kantelmoment te bereiken. Als we proberen een idee, houding of product te verkopen zullen we onze toehoorders, onze klanten, onze medewerkers over een drempel willen of moeten helpen. We proberen ze in een klein maar doorslaggevend opzicht te veranderen, te bekeren, te overtuigen om daarmee een kritische massa te bereiken zodat het doel daarmee dichterbij komt. En dat kan het accepteren van een idee zijn, een gewijzigde houding of de toegenomen verkoop van een product.

Om deze omslag te bereiken hanteert de auteur hiervoor de drie regels van epidemieën: de wet van de enkeling, de beklijvende factor en de kracht van de context.

De wet van de enkelingen laat zien dat we zowel verbinders, kenners als verkopers nodig hebben. De verbinders kunnen anderen bijeenbrengen en kennen massa’s mensen. Wie je ook wilt bereiken, in maximaal zes stappen is die persoon vanuit je netwerk te benaderen. De kenners zijn verzamelaars van kennis en makelaars in informatie. Kenners zijn oplossers van zowel hun eigen problemen als die van anderen. Verkopers gebruik je om anderen te overtuigen waarbij de mondelinge overdracht nog steeds de belangrijkste vorm van communicatie is.

Downloaden: Tipping point (QRC NL, 181007) v1.0

Om de boodschap, het product, of de houding te laten beklijven (De beklijvende factor) is een boodschapper nodig die een aanstekelijk bericht brengt dat onthouden wordt. De boodschap of het advies moet zowel praktisch als persoonlijk zijn.

Tenslotte laat de kracht van de context zien dat de ontvankelijkheid voor de boodschap afhankelijk is van voorwaarden en omstandigheden en de tijdstippen waarop en de plaatsen waar ze zich voordoen. Binnen een groep van maximaal 150 personen (het Dunbar nummer) is het mogelijk om iedereen te kennen. Om een aanstekelijke beweging te creëren moet je vaak eerst vele kleine bewegingen op gang brengen (de paradox van de epidemie). Ook de theorie van de kapotte ramen is hier op zijn plaats. Een (sociale) epidemie of gebeurtenis kan worden gekeerd, een omslag kan worden bereikt door de kleinste details van de directe omgeving te herstellen.

Conclusie: het boek leest vlot weg en biedt aansprekende voorbeelden van onder andere (sociale) epidemieën, zelfmoord, roken, Sesamstraat, Blue’s Clues, de Ya-Ya zusters en de opkomst en neergang van de misdaad in New York. De auteur weet het bereiken van een kantelpunt treffend over te brengen en laat zien dat één creatieve persoon de wereld kan veranderen. Al lezende wordt het ook duidelijk waarom dit boek binnen SAFe als aanbevolen literatuur wordt aangeduid ter onderbouwing van het kantelpunt aan het begin van de implementatie roadmap.

Bestellen: Het beslissende moment – Hoe je het verschil kunt maken

Zojuist alweer het vijfde nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gelezen. Ook deze keer weer het lezen meer dan waard.

Agile staat in de meeste artikelen centraal. In het hoofdartikel legt Luuk Ketel de link tussen agile en projectmanagement. Is het altijd wel zo rooskleurig dat als we agile werken we de projectmanager op straat kunnen zetten? Leent ieder veranderinitiatief zich altijd voor agile of biedt op maat maken de oplossing? Of geeft een traditionele aanpak een betere fit? Een artikel in lijn met mijn boek Scaling agile in organisaties. Vervolgens geeft Gert-Jan Bes inzicht in SAFe 4.5 en hoe SAFe wordt gebruikt bij Alliander en het UWV (nb. Ondertussen is SAFe 4.6 verschenen met daarin o.a. de vijf belangrijkste competenties van een lean organisatie, het gebruik van SAFe binnen overheidsorganisaties en het toepassen van een portfolio canvas). Verder een volgend artikel in de reeks Agile procurement waarin deze keer vanuit de ogen van de klant gekeken wordt naar een agile samenwerkingsrelatie (Lex Lenselink, Machiel Boneschanscher en Erik van Daalen) en tenslotte Agile in het korps Commandotroepen. Een militair die over het toepassen van agile principes en waarden schrijft. Vreemd? Nee hoor zou ik zeggen. Op mijn blog heb ik recentelijk recensies gezet van boeken van andere militairen over leiderschap (Teams door het vuur en Gooi het roer om).

Verder vinden we nog een aantal andere artikelen zoals Bruggen slaan in multi-culti projecten van Peter Storm waarin duidelijk wordt dat bij het samenwerken met teamleden met verschillende culturele achtergronden de methode soms aangepast of ingetoomd moet worden, wederzijds begrip kweken belangrijk is, je een flexibele leiderschapsstijl moet toepassen, je gezamenlijk het conflict moet leren hanteren en dat je moet leren om op afstand te kunnen samenwerken. Daarnaast een interview van Cok de Zwart met De chef-kok van het drie-sterren restaurant De Leest over passie (nb Zie ook mijn blog over een Sushi Master met passie (Jiro passie en Jiro filosofie en agility). Tenslotte een samenvatting van Jaap Stoppels van een tweetal artikelen over verticaal en horizontaal leiderschap en het kiezen van sleutelfiguren in je projectteam uit het International Journal of Project Management.

Uiteraard ontbreken ook de columnisten niet. Ben Berndt met Een voedzaam gesprek waar verschillende filosofen de revue passeren en je wellicht met jezelf in gesprek moet gaan, John Hermarij met Het wordt tijd dat we echt gaan managen ipv schijnbewegingen van charlatans en fakirs en onderstreept waarom ik altijd zelfsturend in zelf-organiserend verander als we het over agile teams hebben en Peter Storm met Governance in een agile omgeving over oa het Paard van Troje en een beeldenstorm om ons te bevrijden van belemmerende dogma’s en tenslotte staat er ook weer een recensie van mijn hand in. Deze keer over Kanban in de praktijk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Luuk Ketel, Gerard Meijer, Arjan Jonker en Peter Storm hebben ondertussen deel 8 in hun KWD-reeks van projectmanagementboekjes uitgebracht met als titel Projectstrategie: Roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid! Het boekje werd gelanceerd tijdens de afgelopen week gehouden succesvolle KWD Projectmanagement Vakdag 2018 (Agile: Back to the Future of Project Management).

Ook dit boekje is weer fraai opgemaakt met mooie foto’s uit de rugby wereld waarbij de strategie om een wedstrijd te kunnen winnen symbool staat voor het met succes realiseren van een project. Het boekje leest verder vlot weg en bestaat uit zes hoofdstukken.

Zoals uit de titel al afgeleid kan worden krijgen we met dit boekje een pleidooi voor het doen van een strategische verkenning en het opleveren van een projectstrategie (max. 4 A4tjes). Na lezing heb ik het gevoel dat het aanvullend opleveren van een projectstrategie symptoombestrijding betreft.

Dat er nog veel te winnen valt, zoals de auteurs aangeven om projecten goed op de rails te krijgen en te houden onderschrijf ik van harte. Maar ik zou beginnen om bestaande instrumenten in de projectmanagementwereld correct te gaan toepassen.

In het eerste hoofdstuk wordt bijvoorbeeld ingezoomd op het feit dat we bij projecten op routines draaien. Kijken we naar PRINCE2 (n.b. Ik zeg niet dat PRINCE2 zaligmakend is, maar afhankelijk van de situatie kan PRINCE2 een juiste keuze zijn, zoals een agile aanpak of een programma-aanpak dat bij andere omstandigheden ook kan zijn) waarbij het zevende principe aangeeft dat je je project op maat moet maken rekening houdend met de context (type project, grootte, complexiteit, contracten, etc), externe omstandigheden (wet en regelgeving, standaarden, gezondheid, veiligheid, duurzaamheid, etc) en interne omstandigheden zoals processen, methoden, beleidsrichtlijnen, organisatievolwassenheid, cultuur etc. Als we dit principe nu niet hanteren dan gebeurt dit ook niet als onderdeel van een projectstrategie. Ook zien we dat het leren van ervaringen vanuit andere projecten niet plaats vindt. Andere voorbeelden in dit hoofdstuk laten zien dat portfoliomanagement onvoldoende wordt toegepast. M.i. Moet je dat dan niet op projectniveau met een projectstrategie compenseren maar bij de bron aanpakken.

In een volgend hoofdstuk wordt de kern van projectstrategie beschreven. “Projectstrategie geeft richting aan de wijze waarop je de grootste uitdagingen van het project aanpakt, zodat je het strategische doel van het project kunt bereiken. Projectstrategie vertelt je niet precies hoe je dat moet doen.” Ook hier bieden bestaande methoden handvatten, om te beginnen met de business case en projectaanpak in het projectvoorstel. Ook het onderdeel strategische sturing waarin projecten maar uitgebreid mogen worden, de verkeerde projecten prioriteit krijgen of ‘eigen projecten eerst’. Dit zijn aspecten die met goed portfoliomanagement opgepakt moeten worden en niet op projectniveau gecompenseerd moeten worden.

Hoofdstuk 3 beschrijft enerzijds een door de auteurs gedefinieerd strategisch manifesto en anderzijds een projectstrategie framework wat m.i. een prima handvat is om te gebruiken bij het op maat maken, het invullen van de projectaanpak, het neerzetten van de juiste governance, het doen van risicoanalyse en het neerzetten van een heldere business case. Maar zoals gezegd vastlegging in een afzonderlijk projectstrategiedocument is daarmee overbodig of dubbel werk. In hoofdstuk 5 wordt dit framework uitgebreid met een creatieproces waarbij rekening gehouden wordt met bedrijfsstrategie en doelen, strategisch manifesto, de context van het project en bestaande routines en tenslotte ervaringen uit eerdere projecten. De bij de context genoemde vragen zou ik zelf als een SWAT-analyse als onderdeel van het portfoliomanagementproces opnemen. De stakeholderanalyse met bijbehorende communicatiestrategie en interventieplan hoort uiteraard wel op projectniveau uitgevoerd te worden maar dat komen we ook tegen in alle bekende projectmanagementaanpakken.

Het tussenliggende hoofdstuk 4 legt de link tussen generieke bedrijfsstrategieën zoals onderkend door Porter (lagekosten-, differentiatie- en focusstrategie), Storm (first mover, efficient follower en alliance builder) en de bijbehorende projectstrategie (projectaanpak en governance). Daarnaast wordt gekeken naar de drie stadia initiatie, realisatie en implementatie die projecten doorlopen met bijbehorende kernopgaven en karakter.

In het laatste hoofdstuk geven de auteurs drie praktijkvoorbeelden hoe het projectstrategie framework succesvol is toegepast. In alle drie de voorbeelden wordt het gebruikt als een soort audittool waarbij in het derde voorbeeld ook een aantal aanbevelingen gegeven worden om het project weer op de rails te krijgen. Ook hier zou ik zeggen dat bij zo’n audit, los van het fenomeen projectstrategie, je toch altijd gaat kijken naar de business case, de externe omgeving van het project, de interne omstandigheden en de gekozen governance om op basis van de bevindingen aanbevelingen te doen.

Conclusie. Het boek clustert de business case, interne aanpak, externe omstandigheden en governance als projectstrategie en neemt je mee welke keuzes je hierbij kan maken om de kans op succes te verhogen. En daar is niets mis mee. Persoonlijk zou ik het echter niet in een afzonderlijk projectstrategiedocument verwoorden. M.i. hoor je dit al verwoord te hebben in bijvoorbeeld een project canvas of projectvoorstel.

Het boekje is voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Voor de Nederlandse versie van de courseware naar beneden scrollen.

This book PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – English was created by Douwe Brolsma and Mark Kouwenhoven and can be used as a replacement for a syllabus that training organizations provide for each attendee when following a PRINCE2 practitioner training class.

What do we get:

• A timetable for a four-day training class with the exam at day 4 (starting with an overview and the principles, the project lifecycle including PRINCE2 processes and themes, tailoring.)
• A print of all slides to be used during the training class. In the slides you find all the figures as provided by AXELOS, the preferred content of all products including references to the official manual
• Two PRINCE2 Foundation sample papers from AXELOS (Question Booklet, Answers and rationales. 1 hour, 60 questions, to pass you need 33 correct answers) to be used at the start of the training class
• The PRINCE2 Practitioner Examination Specification from AXELOS (learning outcomes, examination design and the weightings (number of questions) across learning outcomes, assessment criteria and ‘Bloom’s level’
• Two PRINCE2 Practitioner Sample Papers from AXELOS (Scenario Booklet, Question Booklet, Answers and rationales. 2 hours 30 min, 68 questions, to pass you need 38 correct answers, open book, you can use the Managing Successful Projects with PRINCE2)
• 14 assignments to be used throughout the training with different types of exercises (create a product, explain a role, perform an assessment)

Conclusion: The courseware contains all the needed material for a training but could be of much more value when each slide is accompanied with an explanation of the content of the slide. In that case you could use the material as reference material after the training class/exam too.

To order: PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – English

Recensie: PRINCE2 2017 editie Practitioner Courseware – Nederlands

Dit boek PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – Nederland is gemaakt door Douwe Brolsma en Mark Kouwenhoven en kan gebruikt worden als vervanging van een syllabus zoals die door opleidingsorganisaties aan elke deelnemer wordt gegeven bij het volgen van een PRINCE2 Practitioner cursus.

Wat krijgen we:

• Een tijdschema voor een vierdaagse training inclusief examen op dag 4 (de training begint met een overzicht en de principes, vervolgens volgen we de levenscyclus van een project met daarbinnen de verschillende PRINCE2-processen en thema’s, en het op maat maken)
• Een print van alle PowerPoint slides die tijdens de training gebruikt kunnen worden. In de slides vindt u alle figuren/tekeningen zoals verstrekt door AXELOS en de gewenste inhoud van alle producten inclusief verwijzingen naar de officiële handleiding
• Twee PRINCE2 Foundation voorbeeld examens van AXELOS (vragenboekje, antwoorden en toelichting, 1 uur, 60 vragen, om te slagen hebt u 33 correcte antwoorden nodig) die gebruikt kunnen worden aan het begin van de training
• De PRINCE2 Practitioner Examination Specification van AXELOS (eindtermen, examenontwerp en de wegingen (aantal vragen) over leerresultaten, beoordelingscriteria en ‘Bloom’s level’
• Twee PRINCE2 Practitioner voorbeeld examens van AXELOS (scenario-boekje, vraag-boekje, antwoorden en toelichting) 2 uur 30 min, 68 vragen, om door te geven hebt u 38 correcte antwoorden nodig, open boek, u kunt het beheren van succesvolle projecten met PRINCE2 gebruiken)
• 14 opdrachten die tijdens de training gebruikt kunnen worden met verschillende soorten oefeningen (een managementproduct maken, een rol uitleggen, een beoordeling uitvoeren)

Conclusie: het cursusmateriaal bevat al het benodigde materiaal voor een training, maar kan van veel meer waarde zijn wanneer elke slide vergezeld gaat van een uitleg van de inhoud van die slide. In dat geval zou je het materiaal ook kunnen gebruiken als referentiemateriaal na de training / examen.

Om te bestellen: PRINCE2 2017 Edition Practitioner Courseware – Nederlands

Aty Boers en Marijke Lingsma hebben met De 10 principes van agile-lean teamcoaching. Zelforganiserend verbeteren in de praktijk een handzaam boek afgeleverd met daarin de theorie en vele handvatten, gebaseerd op best practices uit de wereld van lean, agile en teamcoaching.

Agile-lean teamcoaching helpt teams zich te ontwikkelen in de richting van zelforganisatie waarbij zowel teamontwikkeling, het effectief en resultaatgericht organiseren van het werk alsmede het leren en veranderen samenkomen. Men zegt wel: “organiseren is rust, leren is onrust”.

De agile-lean coach benadering is gebaseerd op 10 principes:

• Betekenisvol bewegen vraagt om principes – methoden en regels zijn hulpmiddelen
• Een organisatie bestaat uit betekenisvol met elkaar verbonden teams
• ‘Harde’ en ‘zachte’ aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken
• Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek
• Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk
• Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap
• Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter
• Ontwikkelen kan alleen wanneer mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage – en dat geldt ook voor begeleiders
• Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie
• Lenigheid is stollen en vloeibaar blijven tegelijkertijd.

De auteurs hebben het boek onderverdeeld in vier delen waarbij ieder deel een stap uit de PDCA-cyclus van Deming volgen. Deel 1 Plan laat zien wat jij, als professionele agile-lean coach moet weten. Wat is lean, scrum en agile? Wat zijn de basisuitgangspunten van (team)coaching. De auteurs gaan in op de vijf kritieke succesfactoren (meetlat, eigenaarschap, context, ijsberg en het hier-en-nu) van coaching en hoe hiermee de teamvolwassenheid (ieder voor zich, groep, team, open team) te beïnvloeden is. Ook wordt ingezoomd op de agile-lean teamcoach rollen als adviseur, trainer/tutor, mentor, teamcoach, performance coach en facilitator. Dit deel wordt afgesloten met een toelichting hoe je met een functionele analyse zicht op teams in hun context kan krijgen (issue/aanleiding, context, team-ijsbergen huidig en gewenst en sociale ondersteuning).

In deel 2 Do wordt duidelijk wat je, als agile-lean coach moet doen om teams te ondersteunen in hun ontwikkeling richting agile functioneren en zelforganisatie. Hoe verbind je jezelf met de organisatie, de opdrachtgever en het team? Hoe ziet een traject gebaseerd op de lean-agile coaching principes eruit? Hoe begeleid je agile-lean teamsessies? Hoe zorg je dat de energie erin komt en dat je samen met het team een beeld opbouwt, focus op klantwaarde ontwikkelt of versterkt, inzicht en greep krijgt op de eigen (delen van) de waardestroom en tenslotte hoe is het werk van het team slimmer te organiseren om daarmee het adaptievermogen te vergroten.

Deel 3 Check kijkt hoe zowel het team als de coach opereren. Wat kan jij of het team leren van een pas op de plaats en wat zou onderzocht moeten worden als het niet ‘lekker’ loopt. Waarbij het team tijdens het evalueren onderzoekt wat er goed is gegaan en wat er volgende keer beter kan en tijdens het reflecteren in gaat op het waarom als evalueren geen effect heeft. Hebben de teambijeenkomsten weinig flow of zit er geen voortgang meer in het team(verander)traject. Hierbij kan zo’n traject gezien worden als veranderen als verzorgde reis, veranderen als ‘samen op reis’ en veranderen als zwerftocht. De auteurs hanteren een acht fasen transitiemodel bij teaminterventies (waaromfase, vasthoudfase, loslaatfase, niet-wetenfase, ideeënfase, experimenteerfase, expliciteerfase en de nieuwe werkelijkheid) als tegenhanger van modellen gebaseerd op de unfreeze-move-freeze-gedachte.

In deel 4 Act staan de coaching activiteiten centraal die nodig zijn om het team dat je begeleidt te helpen vast te houden wat is geleerd en te komen tot een meer fundamentele vernieuwing. Hierbij wordt de Act-fase uit de PDCA-cyclus gesplitst in een ‘re-Act’ (borgen en bijsturen) en een ‘pro-Act’ (bezinnen en herkaderen) fase. Om als team met beiden om te kunnen gaan is het hebben van adaptievermogen essentieel. Als agile-lean teamcoach heb je kennis van leerprocessen nodig om teams te begeleiden bij het (verder) ontwikkelen van adaptievermogen. Ook in dit deel komt reflecteren weer aan bod en het hierbij gebruikte double- en triple-loop leren, alsmede het innovatief leren.

Conclusie: Een must voor de agile-lean (team)coach, agile coach, of begeleider. Zeker in combinatie met het bijbehorende boek 75 werkvormen voor agile-lean coachingvan dezelfde auteurs (zie hieronder voor 75 werkvormen) is dit boek onmisbaar in de gereedschapskist van de coach. Tenslotte nog een paar kleine verbeterpuntjes voor een volgende druk. Het toepassen van het MVP komt niet helemaal uit de verf. Ik ben het niet eens dat een MVP een afgewerkt geheel moet zijn, dat is m.i. een minimum marketable product. Het MVP moet iets zijn waarmee met een minimale inspanning een hypothese getoetst kan worden. Ook ben ik van mening dat een scrum master geen hiërarchische positie heeft t.o.v. het team. 

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Recensie: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching.

Naast het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching hebben Aty Boers en Marijke Lingsma ook de bijbehorende 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching – Teams begeleiden naar zelforganiserend verbeteren geschreven.

Dit handzame boekje met praktische handvatten kan eventueel ook los van het genoemde boek gebruikt worden. In dit boekje worden alleen werkvormen behandeld die kunnen bijdragen aan het vermogen van teams om samen resultaten te behalen, het zelforganiserend vermogen van teams, het eigenaarschap voor continu verbeteren en de wenbaarheid en adaptievermogen. Meer generieke werkvormen gericht op kennismaking, teambuilding, persoonlijke ontwikkeling, communicatievaardigheden of energie in teams komen niet aan bod. Daar is elders al genoeg over geschreven.

In dit boekje worden de 10 principes nog een keer kort toegelicht. De rest van het boek gaat over de 75 werkvormen. Deze werkvormen zijn voor de toegankelijkheid, in lijn met het boek De 10 principes voor agile-lean teamcoaching, geclusterd volgens de Plan-Do-Check-Act cyclus. Binnen iedere cluster vindt vervolgens nog een nadere onderverdeling plaats.

Binnen het Plan deel worden basistechnieken voor agile-lean teamcoaches (bijeenkomsten inrichten, werkvormen kiezen, in subgroepen werken, aanleren vaardigheden, focus op resultaat, gesprek terugleggen in de groep, spiegelen met behulp van de ‘gouden driehoek’, de olifant en de ijsberg en het onderlinge gesprek stimuleren), starten van bijeenkomsten (mentale check-in, starthouding bespreekbaar maken, samen interactieregels opstellen en de biografie van het team) en gezamenlijke beeldvorming (enkele woorden, abc-methode, kruislings interviewen en verzamelen en ordenen van ideeën) behandeld.

Het tweede deel Do gaat in op het versterken van teammeetlat en teameigenaarschap (de ‘why’ van het team, team pay-off, team-SWOT, ambities richting zelforganisatie, walking scale, GROW en GROUP, stappen naar de toekomst, businessplan op 1 A4 en KPI’s/KWI’s formuleren), het versterken van klantfocus – verhelderen van klantwaarde (actorenkaart/invloedsdiagram, klantarena, klantreis, critical to quality en KANO-analyse), waardestromen in de context van teams (organisatie rol analyse, verantwoordelijkheden afkaarten, procesopstelling, contextdiagram, storymapping, team-waardestroom, spaghetti-diagram en procesherontwerp), flow en pull versterken (zeven verspillingen, 5S-methode, Poka Yokes bedenken, planning poker) en tenslotte continu verbeteren (verbeter-kata, 5 x why, is/is niet-analyse, visgraat-diagram, kaizen, oplossingen brainstorm en keren is leren).

Deel drie Check licht werkvormen toe binnen evaluatie en reflectie (afsluiten, reviewsessie, sprint retrospective, after action review, tijdlijn, visuele evaluatie, appels en peren en het CREA-model voor intervisie) en teams in transitie (veranderen aan den lijve ervaren, transitieopstelling, cirkels van invloed en betrokkenheid en versterken en verstieren).

Het laatste deel Act gaat over innoverend leren waarbinnen de volgende werkvormen worden behandeld: van beperkingen naar mogelijkheden, denkhoeden van De Bono, herkaderen, stakeholderbrillen, design thinking en als laatste werkvorm het scenariodenken.

Conclusie. Een praktisch boekje. Naast heel specifieke werkvormen voor agile-lean teamcoaching komen ook de wellicht bekende werkvormen vanuit agile of lean aan bod. Iedere werkvorm wordt kort en krachtig toegelicht aan de hand van het doel van de werkvorm, eventuele randvoorwaarden, de uitvoering, werkwijze of in te zetten technieken, eventuele varianten en tips met soms verwijzingen naar you-tube filmpjes. Dit laatste had wat mij betreft wat vaker gehanteerd kunnen worden inclusief de juiste link (of QR-code). 

Bestellen: 75 werkvormen voor agile-lean teamcoaching

Bestellen: De 10 principes van agile-lean teamcoaching

Tijdens de laatste vakdag van KWD Resultaatmanagement sprak ik Rini en hij liet vol trots, en terecht, een geprint exemplaar van zijn nieuwe boek zien. Ook liet hij mij zien dat hij in zijn nieuwe boek drie van mijn boeken aanbeveelt als je meer over agile wilt lezen. Waarvoor uiteraard dank. Tijdens de vakdag gaf Rini een inspirerend betoog over duikboten en dolfijnen als metafoor voor agile werken. En als ik de geëmbosseerde dolfijn op de voorkant van het boek zie staan dan kan het niet anders dat ik het inspirerende betoog terug ga vinden!

In 20 hoofdstukken laat Rini je zien dat agile een mindset is die makkelijk te begrijpen is, maar in het begin erg lastig is om toe te passen.

• in het waarom, wat wanneer en hoe van agile komen we al direct de mooie duikboot-dolfijn metafoor tegen. Verder een aantal conceptuele denkfouten die agile oplost. Agile is een mindset uitgewerkt in 4 waarden en gedefinieerd door 12 principes en praktisch gemaakt in tientallen aanpakken (n.b. zie mijn boek Scaling agile in organisaties) en geïmplementeerd via oneindig veel practices. Tenslotte krijgen we aan de hand van de Stacey matrix inzicht wanneer je beter wel of juist niet agile werken moet hanteren (n.b. vergelijk het Cynefin model van Snowden)
• Gaat het de juiste kant op biedt zeven vragen om te kijken hoe agile men is en daarnaast het nut van metrieken zoals velocity, happiness, waarde, energie, productiviteit en focus
• In wendbaar door afmaken krijgen we zes praktijkmaatregelen om het werk sneller te maken: stel afmaken centraal, opknippen en losmaken, veel en kleine releases, alles automatiseren, volstrekte onafhankelijkheid en meet impact en opbrengsten.
• In gevaren van agile krijgen we er acht voorgespiegeld waaronder agile werken is moeilijker dan het lijkt en de eisen aan een product owner zijn onrealistisch. Ook worden zeven misvattingen over agile uitgewerkt zoals bijvoorbeeld documentatie is bij agile niet meer nodig en agile teams hebben geen management nodig
• In scrum of agile? wordt Scrum beschreven
• Is agile haastwerk? geeft zeven redenen waarom agile juist kwaliteit afdwingt: ritme en regelmaat, kwaliteit is expliciet en staat vast, continu leerproces, waarde als stuurinstrument, geen grote projecten meer, automatisering van kwaliteit en autonome teams. Verder legt de auteur het belang van de Definition of Done uit
• Agile transformaties biedt acht in de praktijk ruimschoots bewezen stappen: voer een initieel assessment uit, formuleer het waarom en de urgentie, werk een blueprint uit, bepaal de veranderstrategie, maak een transformatie-roadmap, voer de roadmap iteratief uit in sprints, meet en reviseer de roadmap en als laatste stap integreer via governance en cultuur
• In valkuilen van agile transformaties worden zeven valkuilen beschreven waaronder het niet onderkennen van het belang van een nieuw ritme, angst om fouten te maken en alleen aandacht geven aan het proces
• Agile cultuur biedt zeven maatregelen om een agile cultuur te bewerkstelligen: focus op het waarom, verander de context, stel zelfmanagende teams centraal, maak cultuur expliciet, wees zelf de cultuur, werk volgens een vast ritme en stimuleer dienend leiderschap. En maakt het meetbaar aan de hand van een aantal stellingen
• Agile leiderschap gaat over het eigenaarsmodel met de twee dimensies vrijheid en volwassenheid en zeven stappen om een eigen eigenaarschap-model te maken. Ook vinden we hier een samenvatting van Rini’s businessroman De Bijenherder.
• In agile besturing en structuur zeven maatregelen of aanbevelingen om te komen tot een agile governance zoals het werken met vast teams en het plannen van werk i.p.v. de mensen. Verder krijgen we hier een aantal voorbeelden van rigoureuze governance-aanpassingen zoals het stoppen met uren schrijven en het opsplitsen in minibedrijven (vgl. de cel-filosofie van Eckart Wintzen)
• Product owner valkuilen presenteert negen valkuilen zoals het erbij doen, mandaat veronderstellen en op alles ja zeggen. Verder zeven zaken waarmee succesvolle product owners zich onderscheiden van een hun minder succesvolle collega’s zoals het op vele manieren nee kunnen zeggen (in febr. 2019 verschijnt 50 tinten nee – Effectief stakeholdermanagement voor de Product Owner door Robbin Schuurman en Willem Vermaak)
• Kwaliteit door autonomie licht zeven maatregelen toe om kwaliteit bij agile te verhogen zoals alle kwaliteitschecks automatiseren en afhankelijkheid van externe partijen wegnemen
• Hyper productieve agile teams beschrijft zowel vier randvoorwaarden voor hyperproductiviteit als zes manieren om agile teams hyper productief te maken
• In agile op grote schaal komen zeven aandachtspunten voor het schalen van agile naar voren en een toelichting op SAFe. In het aansluitende hoofdstuk wordt de SAFe PI planning en de bijbehorende voorbereiding in zeven stappen beschreven.
• Agile opdrachtgeverschap biedt acht vragen over agile opdrachtgeverschap en negen kenmerken van de ideale aanbesteding. Aansluitend komt de vraag naar voren of agile ook fixed-price kan zijn en vier bijbehorende maatregelen voor fixed-price agile
• Automatiseren van herhalend werk beschrijft een aanpak en zes tips voor continuous delivery
• Het laatste hoofdstuk beschrijft agile schatten en planning poker.

Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!

Bestellen: Agile

Het waarom, wat wanneer en hoe van agile(H1):

Agile cultuur (H1): 

Vorige week ben ik bij de inspirerende boeklancering van het boek Leiderschap van de programmamanager – Hoe jij het verschil maakt in doelgerichte opgaven geweest. Björn Prevaas, een van de schrijvers naast Jo Bos en Helmuth Stoop, had mij gevraagd een recensie te schrijven. Een boek recenseren van een aantal bevlogen programmamanager experts kan ik uiteraard niet weigeren, maar ook zonder de vraag had ik deze recensie geschreven.

Met 400 pagina’s is het een stevig boek geworden dat bestaat uit twee delen. In het eerste kleine deel krijgen we perspectieven op programmamanagement, de programmamanager en leiderschap. Het tweede deel gaat in op 14 thema’s voor het leiderschap van de programmamanager.

In deel I laten de auteurs zien dat programma’s passen bij deze tijd van snelle veranderingen, ook wel de VUCA-wereld genoemd. Verschillende programmabenaderingen zoals Werken Aan Programma’s (WAP), Managing Successful Programmes (MSP), Standard for Program Management (SfPM) en Programmatisch Creëren (PgMC) passeren kort de revue. De schrijvers hebben hun programma-aanpak gebaseerd op zeven principes:

• Aansluiten op de strategie van de organisatie
• Werken vanuit een inspirerende visie en doelen
• Eigenaarschap en bezieling bij mensen aanboren
• Onderkennen dat meerdere wegen naar Rome leiden
• Veranderingen omarmen en leren van ervaringen
• Je plek als programma en programmamanager kennen
• De aanpak per opgave op maat maken

We krijgen de vier grondvormen voor programmaorganisatie uitgelegd, zijnde de coördinatievorm, regievorm, realisatievorm en zelfstandige vorm. Waarbij de invloed van permanente organisaties steeds verder afneemt en de invloed van de programmaorganisatie steeds meer toeneemt. Hier wordt vervolgens de rol van de programmamanager overheen gelegd zodat we, in dezelfde volgorde, de rollen programmacoördinator, programmaregisseur, programmaleider en programmadirecteur krijgen.

Tenslotte komen in dit deel verschillende typen leiderschap aan bod zoals directief, dwingend, autoritair en autocratisch leiderschap, inspirerend, visionair, gezaghebbend, charismatisch en toonaangevend leiderschap, affiliatief, relationeel, mensgericht, samenbindend en coachend leiderschap, democratisch, participatief, systemisch, collectief, gedeeld, gedistribueerd en gespreid leiderschap, ethisch, authentiek, dienend- en spriritueel leiderschap en tenslotte transactioneel en transformationeel leiderschap.

Deel II brengt ons middels 14 thema’s (gevisualiseerd door de 14 mooie foto’s op de voorkant) stap voor stap dichter bij de persoonlijkheid van de programmamanager – de mens achter de rol.

Ieder thema en ook hoofdstuk begint met zo’n foto (saillant detail: als je de pagina omslaat krijg je dezelfde foto maar dan in spiegelbeeld, alsof je er doorheen kijkt).

Per thema bespreken de schrijvers wat dat thema inhoudt en hoe het zich verhoudt tot jouw rol als programmamanager. Ze komen met theoretische kaders, hun eigen visie en met op het thema gerichte methoden, instrumenten, tabellen en technieken. Een paar voorbeelden: De ijsberg van McClelland, Insights Discovery, Programme Model You Canvas, Cynefin-model, Berenschot Strategische Dialoog, Pecha Kucha, de vierkante meter moed, kijkglas voor een succesvolle samenwerking, Program Canvas, opgavegericht teamleren, persoonlijkheidspatronen en schaduwkanten (kernkwadranten), et cetera.

De 14 thema’s die besproken worden zijn:

• Kleur bekennen: Investeren in je zelfinzicht, je niche en je professionele identiteit
• Je inleven in de situatie: De match zoeken tussen wat nodig is en wat je kunt brengen
• Werken vanuit een visie: Zin creëren voor het programma en de betrokkenen
• Dienstbaar handelen: Dienend zijn aan de opgave, de mensen en de organisatie
• Moed en kwetsbaarheid tonen: Op kritieke momenten naar voren stappen en doen wat nodig is
• Mensen en belangen verbinden: Vanuit oprechte interesse en in dialoog werken aan wederzijds voordeel
• Omgaan met macht en gezag: Jezelf verhouden tot de macht om je heen en ontwikkelen van je gezag
• Bouwen aan vertrouwen: Ontwikkelen van vertrouwen als levensader van het programma
• Je integriteit onderhouden: Zorgen dat de betrokkenen zich netjes gedragen
• Eigenaarschap creëren: Werken aan de condities waaronder mensen verantwoordelijkheid nemen
• Jezelf en anderen ontwikkelen: Het programma zien als motor voor ontwikkeling van mens en organisatie
• Vitaal zijn en voor jezelf zorgen: Op vier dimensies werken aan je fitheid, vitaliteit en veerkracht
• Weerstand, spanning en conflict hanteren: Onderzoeken hoe te handelen als het anders loopt dan je wilt
• Je schaduwkant (h)erkennen: Je bewust zijn van je keerzijdes, je ego en je imperfectie.

Ieder hoofdstuk of thema bevat een of meer quotes van collega programmamanagers die de auteurs twee jaar terug geïnterviewd hebben over hun rol en leiderschap. Deze interviews resulteerden in 17 mooie portretten van programmamanagers en hebben mede de thema’s bepaald (de portretten zijn terug te vinden zijn op de site www.leiderschapvandeprogrammamanager.nl). Aan het eind van ieder thema krijgen we een reflectie voor het leiderschap van de programmamanager en een vijftal reflectievragen waar jezelf mee aan de gang kan (moet) gaan.

Aansluitend krijgen we een intermezzo waarin een verdieping gegeven wordt op het voorgaande hoofdstuk middels werkvormen, een uitgewerkte theorie of model en vaak een handige tabel of een verwijzing naar een online test om een specifiek aspect bij jezelf te onderzoeken. Een paar voorbeelden: je eigen machtsbehoefte of machiavellisme onderzoeken, het trust model, ijkpunten voor de integere manager, opvattingen over engagement en motivatie, leervoorkeuren en interactie, vitaliteitscheck, et cetera.

Conclusie: Een standaardwerk voor de programmamanager en te hanteren naast de meer technische beschrijving van een programmamanagement methode en uiteindelijk veel waardevoller voor de programmamanager. Het is, zoals gezegd, een dikke pil van 400 bladzijden maar het boek is goed opgemaakt en leest vlot weg. Is het compleet? Moeilijk te beantwoorden maar binnen de clustering van 14 thema’s krijgen we een schat aan theoretische kaders, methoden, instrumenten, tabellen, technieken, werkvormen en testen om daarmee wel een heel compleet plaatje van jezelf en je programma neer te zetten. Uiteindelijk heb ik, na lang zoeken, nog een kleinigheid gevonden. Wellicht had binnen het thema integriteit een verwijzing naar de Codes of Ethics and Professional Conduct van zowel PMI als IPMA op zijn plaats geweest (iets voor het PGM Open Netwerk?).

Voor mijzelf daarnaast ook een mooie aanleiding om bij mijn meer op de technische competenties gerichte MSP-trainingen aandacht aan het leiderschap van de programmamanager te besteden. De 14 thema’s zijn een mooie bron voor verdiepende discussies met de cursisten! Kortom een must voor de programmamanager!

Bestellen: Leiderschap van de programmamanager

Rik van der Wardt heeft Het Scrum modellenboek – 41 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint geschreven waarmee beginnende Scrum teams een aantal praktische handvatten krijgen.

Zoals uit de titel al blijkt biedt het boek 41 modellen. Van ieder model krijgen we het doel uitgelegd, waarvoor het model gebruikt kan worden (in de vorm van een of meer user stries met Als … Wil ik … Zodat …), uitleg bij het model, vaak een verwijzing om verder te lezen en afhankelijk van het model een praktijkvoorbeeld of een oefening.

Het boek begint met een aantal algemene modellen zoals de waarde proposities van Scrum, het agile manifest, je strategie scrummen, alignment en autonomie. Verderop in het boek nog een aantal algemene modellen waaronder het Cynefin-model, organiseren voor intrinsieke motivatie, hoe ontstaat vertrouwen, management 3.0, Scrum opschalen met Nexus, PDCA als basis voor kwaliteit, het progressieprincipe in Scrum, Theorie X en Y en waarom starten we met Scrum.

Voor de product owner draagt de auteur de volgende modellen aan: planning in Scrum, DEEP product backlog-management, persona’s, productvisie en user stories: de 3 C’s en INVEST. Ook de scrum master kan putten uit een aantal modellen zoals het belang van feedback, GROW-coaching, leerstijlen van Kolb, uitdagingen in teamwork volgens Lencioni, rekentool voor de duur van Scrum meetings, situationeel leiderschap, SOAR (strengths, opportunities, aspirations, results), state of mind model, groepsinterventies en hoe ontwikkelt een Scrum team zich. Als lid van een ontwikkelteam kan je kijken naar de modellen teamrollen volgens Belbin, flow-ervaring en T-shaped mensen. Stakeholdermanagement wordt gerubriceerd onder stakeholders.

Het boek biedt bruikbare praktische checklists voor de sprint planning, de daily Scrum, de sprint review en de sprint retrospective. Daarnaast ter ondersteuning van de sprint planning het plannen in Scrum. Tenslotte een aantal modellen om de kwaliteit van de sprint retrospective te verhogen waaronder het Johari-venster, Karasek (waarom Scrum uitdagend en motiverend is), reflexiviteit van het team en het Scrumteam zelfassessment.

Conclusie: Een veelheid aan modellen waarbij de meeste modellen praktisch en direct toepasbaar zijn voor een beginnend Scrum team. Op de achterflap wordt gesproken van een complete verzameling van Scrum modellen en tips en trucs. Persoonlijk had ik ook aandacht besteed aan het ‘nee’ zeggen door de product owner, het slicen of opdelen in kleinere user stories en wellicht een hoofdstuk over flow, pull en velocity in het ontwikkelteam. Wellicht hadden een paar modellen die als algemeen worden aangeduid dan achterwege gelaten kunnen worden omdat hier een beginnend Scrum team nog niet op zit te wachten. Bijvoorbeeld je strategie scrummen, het Cynefin-model of Nexus.

Ik heb niet kunnen ontdekken of er een logische volgorde in de hoofdstukken zit en dat doet me denken aan de Argentijnse schrijver Julio Cortázar. Hij heeft o.a. het boek Rayuela, een hinkelspel geschreven. Dit boek kan van kaft tot kaft gelezen worden maar de hoofdstukken kunnen ook kriskras door elkaar gelezen worden waarbij aan het eind van ieder hoofdstuk een verwijzing staat naar het volgende te lezen hoofdstuk. In het Scrum modellenboek geeft de auteur aan dat de meeste mensen dit boek per rol of per meeting gebruiken om te zien welke modellen toepasbaar zijn. Als je dit als auteur uitspreekt dan is het geboden plaatje in de inleiding m.i. onvoldoende. Ik heb een leeswijzer toegevoegd waarmee het voor de lezer makkelijker wordt om te kiezen waarbij de insteek algemeen, je rol (PO, SM, Ontwikkelteam) of wanneer (sprint planning, daily Scrum, Sprint review, sprint retrospective, refinement). Een model kan dan op meerdere plekken bruikbaar zijn (zowel binnen een rol als bij een meeting). De ingekleurde velden geven de keuze van de auteur weer, de X’en op een niet ingekleurd veld betreffen mijn eigen mening.

Bestellen: Het Scrum modellenboek

Downloaden: Het Scrum Modellenboek (cross reference tabel, 181215) v1.0

Marco Derksen vroeg mij zijn derde herziene druk van zijn boek Projectmatig Werken in beeld te recenseren. Daar ik dit boek in maart 2016 al eens op mijn blog gerecenseerd had, heb ik die erbij gepakt. In mijn aanbeveling heb ik toen onder andere de volgende opmerking gemaakt: “Ben je op zoek naar een algemene introductie over projectmanagement dan is dit boekje te beperkt. In dit laatste geval ontkom je er niet aan om ook stil te staan bij onder andere toleranties, business cases en agile ontwikkelingen.” Ik ben benieuwd in hoeverre hier nu iets mee is gedaan?

Recensie van Projectmatig werken in beeld (derde herziene druk)

Projectmatig Werken in beeld van Marco Derksen is een vlot geschreven boekje waarin op een heldere, eenvoudige wijze de waterval methode Projectmatig Werken wordt uitgelegd.
Een boekje voor de beginnende projectmanager die op zoek is naar een simpele uitleg.

Het boekje is onderverdeeld in een tweetal blokken. Het eerste blok beschrijft de methode aan de hand van de volgende onderwerpen:

• Het project in relatie tot noodzakelijk draagvlak;
• Het interview als start van de initiatief fase;
• De rechtvaardiging van een project of business case (toegevoegd t.o.v. de eerste druk);
• De verschillende fasen waarin het project opgedeeld kan worden;
• Projectdocumenten met daarin o.a. aanleiding, doel, resultaat, grenzen, haalbaarheid, risico’s, nevenaspecten en randvoorwaarden;
• Projectomgeving;
• Projectorganisatie en stuurgroep en daarbij de teamrollen van Belbin en teamvormingsfasen van Tuckman en situationeel leidinggeven;
• Activiteitenlijst, mijlpalen, tijd, tijdlijn, netwerk- en balkenplanning;
• Projectarchief.

Op vele plekken worden eenvoudige voorbeelden gegeven en regelmatig wordt een pakkende quote gegeven. In de bijbehorende video’s zie je de auteur onderwerpen vanuit Projectmatig Werken schematisch samenvatten.

Daarnaast heeft de auteur twee hoofdstukken toegevoegd waarin varianten van Projectmatig Werken worden beschreven en hoe de methode Projectmatig werken te borgen is. De auteur ziet PRINCE, IPMA, Scrum en Agile als varianten op Projectmatig Werken en licht dit kort toe. In het hoofdstuk borging wordt het belang van commitment van het (lijn)management, goed opdrachtgeverschap, erkenning en herkenning van kernposities, templates en intervisie bijeenkomsten.

Downloaden: QRC Projectmatig Werken (3e druk)

Het tweede blok biedt een aantal verdiepingen op de volgende terreinen:

• Het smart formuleren van doelstellingen;
• Bewust zijn van de Deming Circle;
• Zoeken naar zuiver draagvlak;
• Het effect van de duivelsdriehoek of vierkant;
• Inbouwen van marge en speling en de relatie met het kritieke pad;
• Effectief en efficiënt (goede dingen op de goede manier doen);
• Van schatten, via ramen naar begroten;
• Relatie tussen project- en de lijnorganisatie;
• Omgaan met conflicten;
• Organiseren van vergaderingen;
• Typische valkuilen binnen de verschillende fasen.

Het verassende aan het boekje zijn een aantal QR-codes die je na scannen bij online tutorials (c.a. 30 videos) laat uitkomen. Tutorials waarin de auteur de betreffende leerstof uitlegt. Een voorbeeld:

Daarnaast is er een ondersteunende website http://www.projectmatigwerkeninbeeld.nl. Op deze site vind je tutorials, extra stof & tips en 30 kennisvragen inclusief proefexamen. De extra stof omvat:

• 3-dimensionaal denken: verdiepen, verbreden en je perspectief wijzigen;
• Stakeholderanalyse
• Luisteren, samenvatten en doorvragen
• Offerte tip
• Contact tip
• Business Case (beschikbaar zonder inloggen dus ook voor lezers van de eerste twee drukken)
• Borging (beschikbaar zonder inloggen dus ook voor lezers van de eerste twee drukken)

Conclusie
Mijn conclusie bij de eerste druk staat nog steeds overeind. Als je begint als projectmanager en op zoek bent naar een eenvoudige, simpele en pragmatische uitleg van de waterval methode Projectmatig Werken dan is dit boekje zeker aan te bevelen. Ten opzichte van de eerste druk is het goed om te zien dat het gebruik van een business case is toegevoegd. Ook het hoofdstuk over borging is een prima aanvulling. Mijn commentaar dat bij een algemene introductie over projectmanagement je ook stil moet staan bij agile ontwikkelingen vind ik nog steeds onvoldoende aan bod komen.

Het is te kort door de bocht hoe de auteur Agile en Scrum omschrijft (en in de bijbehorende video toelicht). Hij beschrijft Scrum als het opknippen van een project in kleine stukjes die je aan het eind samenvoegt tot een geheel en een bord om de voortgang te volgen. Scrum is toch wel wat anders. Ook zou ik Agile zelf niet neerzetten als methode maar als een mindshift en IPMA biedt een competence baseline aan de hand waarvan projectmanagers op verschillende niveaus getoetst kunnen worden waarbij projectmanagers hun eigen gekozen projectmanagementmethode mogen gebruiken. IPMA zelf is geen projectmanagementmethode.

Bestellen: Projectmatig Werken in beeld

Ondertussen zijn al vele canvassen verschenen. In het boek Wendbare strategie op één A4 beschrijft Sjors van Leeuwen het wendbaarheidscanvas.

Het wendbaarheidscanvas is een hulpmiddel, denkmodel en ‘praatplaat’ om het begrip wendbaarheid handen en voeten te geven. De auteur geeft aan dat er geen voorgeschreven volgorde tussen de 11 bouwstenen van het canvas is. Via de bouwstenen externe gerichtheid, rolling strategy, innovatie, merk en klant vindt de afstemming met de continu veranderende omgeving plaats. De bouwstenen kompas, scope en leiderschap zorgen voor een heldere koers en slagvaardigheid. De bouwstenen businessmodel, werkorganisatie en technologie vormen de ‘motor’ van de organisatie, die snel en flexibel aangepast moet kunnen worden. Per bouwsteen krijgen we een uitgebreide toelichting, verschillende binnen de bouwsteen passende technieken en voorbeelden uit de praktijk. Ieder bouwsteenhoofdstuk sluit af met een samenvatting en een set canvasvragen die je helpen om de discussie te voeren. Binnen deze 11 bouwstenen krijg je in totaal 43 wendbaarheidsknoppen op basis waarvan je meer of minder wendbaar kan zijn.

Het wendbaarheidscanvas;

De 11 bouwstenen:

• Kompas: Waar gaan we heen en wie gaat mee. Visie, ambitie, waarden en een goed verhaal
• Scope: Hoe groot is de transformatie-opdracht. Wat betekent wendbaarheid voor onze organisatie. De breedte, diepte en toegevoegde waarde van meer wendbaarheid op organisatie, portfolio en/of operationeel niveau
• Leiderschap: Goed voorbeeld doet volgen. Van functies naar rollen, sturen op strategische doelen, prioriteiten stellen
• Externe gerichtheid: Wat gebeurt er om ons heen. Snelheid van signaleren (reactietijd), de snelheid van reageren en beslissen (actietijd) en de vertaling van signalen (ontwikkelingen en trends) naar bruikbare inzichten en initiatieven?
• Rolling strategy: Flexibel inspelen op veranderingen. Je kijkt vijf tot tien à twintig jaar vooruit (visie en ambities) en redeneert terug naar nu (huidige situatie), vervolgens bepaal je wat je op de korte en langere termijn wilt bereiken
• Innovatie: gericht verbeteren en vernieuwen. De keuze voor open en klant gedreven innovatie, het omgaan met verbetering (exploitatie) én vernieuwing (exploratie) en de keuze voor first mover of fast follower
• Businessmodel: Van strategie naar praktijk. Het aanpassingsvermogen van het businessmodel kun je versterken met netwerkstructuren, modulaire processen en continu verbeteren, maar je moet daarbij wel in control blijven
• Werkorganisatie: Bevlogen teamwork vormt de basis. Om snel te kunnen handelen worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie belegd, en gedelegeerd naar resultaatgerichte en zelforganiserende eenheden die op een agile manier werken
• Technologie: Design for agility. Een flexibele enterprise-architectuur met verschillende soorten businessapplicaties (backoffice-, frontoffice- en innovatieprocessen) en een plug-and-play infrastructuur op basis van standaardisatie, modularisatie en integratie
• Merk & Klant: Win hart (emotie), hoofd (ratio) en routine (onbewuste). Hoe kan men verbeteren in love to buy, easy to remember en easy to buy)

Conclusie: Het boek maakt op een overzichtelijke wijze helder wat wendbaarheid inhoudt voor een organisatie en hoe je als organisatie meer wendbaar kan worden. De titel suggereert dat we op één A4 een wendbare strategie kunnen vastleggen en hanteert hiervoor het wendbaarheidscanvas. Het boek maakt dat wat mij betreft niet waar. Om het canvas te kunnen gebruiken had wat mij betreft de positionering van verschillende onderdelen op het canvas meer met elkaar in lijn gebracht of geclusterd kunnen worden. Ook had ik graag een paar ingevulde canvassen willen zien. Nu is het beschreven canvas niet meer dan opsomming van de 11 aandachtsgebieden en blijft onduidelijk wat er nu in het canvas ingevuld moet worden. Sterker nog, bij een aantal bouwstenen wordt weer verwezen naar werkwijzen waarbij een canvas, wederom omschreven als een hulpmiddel op één A4, voor die specifieke bouwsteen moet worden ingevuld (b.v. Waarde Propositie Canvas, Business Model Canvas).

Bestellen: Wendbare strategie op één A4

Zojuist een sneak preview van het zesde nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gehad. Je zal nog een paar weken moeten wachten voordat het in de bus ligt maar ook deze keer weer een ruim aanbod aan verschillende artikelen.

In het eerste artikel Psychologische valkuilen in grote IT-projecten belicht Arno Nuijten een viertal valkuilen die de projectmanager er toe kunnen zetten om risico’s te nemen: doelsubstitutie (Noot recensent: PRINCE2 was zo gek nog niet met haar principe continue zakelijke rechtvaardiging), zelfbevestiging, de meters op het dashboard sturen onze beslissingen (casino-gedrag, completion effect, noot recensent: ik noem dat het 90% syndroom. Het is bijna af en dat wordt week na week herhaald) en de laatste valkuil perceived control. Vervolgens wordt ingegaan op een onderzoek waarin een aantal hypothesen worden getest om te zien in hoeverre het uitmaakt of de waarschuwing wordt gegeven door iemand die gezien wordt als ‘partner’ of juist als tegenstander.

Het volgende artikel Samenhang in het bouwen is verdwenen, geschreven door Cok de Zwart gaat over zijn interview met architect Hans Ruijssenaars. Vroeger was je zowel architect als bouwmeester en dus ook projectmanager. Tegenwoordig worden alle rollen los van elkaar gecontracteerd en mag je als projectmanager dit alles aansturen zonder te beschikken over een samenhangende, vooraf overeengekomen visie.

Gerard Meijer, Kaj Wijnands en Peter Storm gaan in op de trends binnen en de impact op het vakgebied projectmanagement zoals die tijdens de 12e KWD Projectmanagement vakdag door deelnemers zijn besproken. In het artikel worden de 7 belangrijkste besproken met als top 3: verschuiving van waterval naar agile neemt verder toe, er zullen steeds meer mengvormen worden toegepast in de aanpak van projecten en als nummer 3 de business kant van projecten zal nog meer geïntegreerd worden met de IT-kant. Waarbij het artikel eindigt met een scenario waarbij AI de rol van de projectmanager overneemt.

In een volgend artikel, als eerste in een serie van vier, gaan Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot in op wicked vraagstukken die per definitie niet projectmatig kunnen worden aangepakt maar vragen om een multi-actor procesmanagementaanpak binnen een netwerksamenwerkingsstructuur. In dit artikel worden de kenmerken van wicked vraagstukken besproken en hoe deze kunnen variëren op de dimensies: grenzen overschrijdend, wederkerige afhankelijkheid, einddoel, invloed en context, informatie en belangen, maatschappelijke relevantie en benadering/aanpak. Middels het 4Emodel voor waarde creatie (Explore, Engaging, Elaboration, Evaluation) kan een overzicht gecreëerd worden van oorzaken, gevolgen, oplossingen, stakeholders, activiteiten en gecreëerde waarden.

In het artikel Integrated agile pleiten Saskia Giebels en George Miles voor een combinatie van nadenken vooraf en agile ontwikkelen. Beginnen met het vaststellen van een visie, vervolgens risico’s adresseren (technologie, financiën en businessmodel, kennis en middelen, stakeholders, propositie en wet en regelgeving) en daarna agile ontwikkelen. M.i. Gaan de auteurs soms wat kort door de bocht. Bij agile ontwikkeling hoort een product owner en de professionele product owner begint met een productvisie, verder is de voorgestelde combinatie precies wat we tegenkomen in methoden zoals PRINCE2 Agile en AgilePM.

Roeland Rustema gaat in zijn artikel Agile werken kan wringen in bestaande organisatie in op zijn onderzoek om de interactie tussen agile softwareontwikkeling en de organisatie daaromheen te begrijpen en wat een organisatie kan doen om agile softwareontwikkeling beter te faciliteren. De belangrijkste bevindingen zijn de besturing rond/boven het teamniveau, het begrijpen van agile en de tijd die een agile transitie kost.

Luuk Ketel en Peter Storm gaan opzoek naar de menselijke factor in risicomanagement in het gelijknamige artikel. Zij stellen dat risico’s niet in de technologie maar in menselijke en organisatorische zaken zitten, risico-inventarisaties met oogkleppen op worden uitgevoerd en teams leren te weinig. In projecten die ontsporen zien we dat meerdere vicieuze cirkels (van vertraging, van publiek schandaal) aan elkaar worden gekoppeld en elkaar versterken en het is dus zaak om aan de hand van systeem- en gedragsignalen dit vroegtijdig te onderkennen en daarop te acteren.

Uiteraard ontbreken de drie ‘projectfilosofen’ John Hermarij die de balans zoekt tussen ik en wij, Ben Berndt die het falend toezicht door Raden van Commissarissen aan de kaak stelt en Peter Storm die zich afvraagt of het nog wat wordt met de Chief Project Owner, niet?

Deze keer twee een boekrecensies. Een van Remmelt van der Wal over Projectstrategie, ritmes en routine en een van mijn hand over het boek Teams door het vuur en voorzien van een quick reference card.

Het vakblad biedt weer een veelheid aan verschillende artikelen. Als ik deze uitgave echter vergelijk met de eerdere nummers dan vind ik het praktisch toepasbare gehalte voor de projectmanager deze keer wat minder.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Van Edwin van Dieën Kreeg ik bijgaande eerste twee publicaties Het bochtenwerk van de opdrachtgever en Schaalsprongen in de opdracht uit de Kennedy-reeks over goed opdrachtgeverschap. Naar John F. Kennedy vernoemd omdat zijn moon speech (1962] symbool staat voor inspirerend leiderschap en dat kunnen we zien als een sleutelcompetentie van opdrachtgeverschap.

Het bochtenwerk van de opdrachtgever

De eerste publicatie Het bochtenwerk van de opdrachtgever is geschreven door Herman Walta. Geen theorieboek, geen business roman maar een toneelstuk (sketch) over opdrachtgeverschap. Deze sketch is voor het eerst opgevoerd tijdens de IPMA Parade (2012).

In het stuk volgen we een wethouder Onderwijs die als opdrachtgever optreedt bij de bouw van een nieuwe basisschool. In vijf bedrijven krijgen we verschillende dilemma’s en keuzes voorgeschoteld en zien we de consequenties van de gemaakte keuzes waarbij de wethouder steeds verder uit de bocht vliegt. Hierbij staan de vijf bedrijven voor: het goede begin ofwel het besluit tot bouwen, ik ben goed dus ik ben gulzig, als u haast heeft, neem geen tijd, uit de bocht! En ten slotte nog verder uit de bocht.

Een korte leesbare en aansprekende tekst waarin duidelijk wordt dat een opdrachtgever een project kan maken of breken. Prima bruikbaar voor opdrachtgevers in spé die voor hun eerste opdracht staan.

Bestellen: Het bochtenwerk van een opdrachtgever

Schaalsprongen in de opdracht

In het boek Schaalsprongen in de opdracht, geschreven door Edwin van Dieën, wordt een link gelegd met het Cynefin model van Snowdon waarbinnen de auteur verschillende vormen van opdrachtgeverschap positioneert. Daarnaast wordt ook het situationeel leidershapsmodel van Hersey en Blanchard binnen het Cynefin model geplot.

De auteur schetst de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer aan de hand van het zandloper-model. Informatiestromen lopen van boven (de opdrachtgever) naar beneden (de opdrachtnemer) en terug waarbij de opdrachtgever de ruis van boven filtert en de opdrachtnemer niet alle details naar boven stuurt. Dit model wordt vervolgens geprojecteerd in de kwadranten van Cynefin model:

• Simpel (klus): Opdrachtgever rol is heel beperkt, de opdrachtnemer voert uit
• Gecompliceerd: Opdrachtgever beslist over oplossing, opdrachtnemer stelt oplossing voor en realiseert
• Complex: stuurgroep (coalitie) die de rol van opdrachtgever invult
• Chaos: opdrachtgeverschap zal gedurende de looptijd van het project door verschillende (combinaties van) personen worden ingevuld

Persoonlijk had ik een andere keuze gemaakt met de positionering van opdrachtgeverschap waarbij ik de rol van opdrachtgever gedurende de looptijd van een project in principe bij één persoon houd. In het gecompliceerde domein passen aanpakken zoals PRINCE2 prima waarbij een stuurgroep uit opdrachtgever, sr gebruiker(s) en sr. Leverancier(s) bestaat. In het complexe domein kan je, je juist afvragen of een agile aanpak (experimenteren) met veel decentrale besluitvorming, dus kleine stuurgroep niet beter werkt. In het chaos domein zou ik nog steeds voor één opdrachtgever bijgestaan door anderen gaan, waarbij juist de opdrachtnemer in de tijd kan wisselen (eerst opdrachtnemer om de crisis te stoppen dan een andere opdrachtnemer om puin te ruimen en dan iemand om op te bouwen).

Het tweede gedeelte van het boek koppelt situationeel leiderschap van de opdrachtgever wederom aan de kwadranten van het Cynefin model.

• Simpel: Delegeren
• Gecompliceerd: hier passen we, in lijn met de situatie, de bijbehorende stijl van leiderschap toe
• Complex: hier vragen we van de opdrachtgever om de vier verschillende leiderschap stijlen tegelijkertijd toe te passen
• Chaos: hier stelt de auteur dat de assen van taakbekwaamheid en motivatie verder doorlopen

Ik vind de opsomming wat gezocht en snap de weergave van het model binnen chaos niet. M.i. kan je afhankelijk van de situatie aan de hand van het model van Hersey en Blanchard de bijbehorende leiderschapsstijl bepalen en naarmate het project complexer wordt zal je vaker binnen dat project als opdrachtgever een andere leiderschapsstijl moeten kiezen.

Kortom een mooie poging om opdrachtgeverschap en stijlen van leidinggeven te positioneren in het Cynefin model maar persoonlijk hecht ik meer waarde aan de wijze waarop besluitvorming tot stand komt binnen de vier kwadranten van het Cynefin model:

• Simpel: waarnemen – categoriseren – reageren
• Gecompliceerd: waarnemen – analyseren – reageren
• Complex: uitproberen – waarnemen – reageren
• Chaos: handelen – waarnemen – reageren

Neemt niet weg dat ik de Kennedy-reeks een mooi initiatief vind en ik hoop dat er nog vele interessante delen mogen verschijnen. Naar wat ik begrepen heb zullen mogelijke volgende publicaties ingaan op paradigma’s rond opdrachtgeverschap en talentontwikkeling bij opdrachtgevers.

Bestellen: Schaalsprongen in de opdracht

Agile focus in besturing – pocket guide voor executives in transformaties is geschreven door Marjolijn Feringa en Jeroen Venneman en biedt een praktische methode om als managementteam de focus te houden op de belangrijkste initiatieven en kwartaal voor kwartaal nieuwe focus aan te brengen zodat je als organisatie wendbaarder wordt.

Door het boek loopt een casus van een fictief bedrijf waarin het managementteam, onder begeleiding van een coach, het FOCUS-bord leert toe te passen. Dit visuele bord staat centraal in dit boek.

Het boek begint met een korte introductie op het Agile Manifesto en de vertaling van dit Manifesto voor directieteams in het Agile Executive Manifesto:

1. Samenwerken aan teamdoelen boven gaan voor individuele mijlpalen
2. Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda
3. Wegnemen van belemmeringen boven stimuleren van resultaten
4. Bijsturen op actuele inzichten boven analyseren van rapportages
5. Visueel overzicht boven spreadsheet rapportages
6. Verdeling van voorbereiding boven iedereen bereid alles voor
7. Experimenteren binnen kaders boven plannen maken
8. Elke kans om te verbeteren benutten boven tijd plannen voor verbeteren
9. Stellen van vragen op de werkvloer boven accorderen van voorstellen in de vergaderzaal

Daarnaast wordt het belang van het hebben van een visie toegelicht en wat een verandering naar een meer wendbare organisatie betekent.

Het FOCUS-bord heeft drie doelen namelijk visuele ondersteuning, bevorderen van de samenwerking en het aanbrengen van focus. Het verbindt de strategie met de belangrijkste initiatieven, vertaalt de strategie (thema’s) in doelen op de lange termijn, het lopende jaar en het lopende/komende kwartaal (en uitgesplitst per maand). Er worden KPI’s gebruikt om eenduidig meetbare punten te creëren (status). Doelen worden middels initiatieven gerealiseerd. Initiatieven zijn verzamelingen van mijlpalen om een doel te bereiken. Mijlpalen worden als deliverables beschreven. Ieder initiatief heeft haar eigen facilitator die in de stand-up een update geeft over dit initiatief.

Het is de bedoeling dat wekelijks dit bord wordt bijgewerkt en besproken. Waarbij de voorkeur voor staand vergaderen wordt benadrukt. Voor deze stand-up hebben de auteurs een standaard agenda en grondregels opgesteld (Noot recensent: hoe verhoudt zich dit tot het tweede punt uit het Agile Executive Manifesto (Prioriteren van onderwerpen boven volgen van de agenda?). De agenda bestaat uit de volgende punten: check-in, status impediments, doorlopen initiatieven, hulpvragen/impediments/mededelingen, parkeerplaats-punten, fist of five (mini retro: vuist: kon niet slechter, 5 vingers: kon niet beter).

Iedere drie maanden moet het FOCUS-bord ververst worden, de zogenaamde kwartaalwissel. Hier vinden de volgende gebeurtenissen plaats: review resultaat afgelopen kwartaal en aanpassen/aanscherpen doelen, retrospective, planning komend kwartaal.

Het FOCUS-bord staat niet op zichzelf. Strategie verbindt alle teams en middels het cascaderen van strategische doelen naar onderliggende managementteams bereik je dat iedereen op dezelfde golflengte zit. Een mooie manier hiervoor is dat individuele directieleden op eenzelfde manier met een FOCUS-bord aan de slag gaan voor hun eigen MT.

Om in lijn met ontwikkelteams te blijven en hun werkwijze te begrijpen, wordt aanbevolen dat directie of MTs ook, een maar dan op maat gemaakte, Scrum werkwijze gaan hanteren. Verder beschrijven de auteurs een aantal technieken (FOCUS toolbox) zoals de manifesto workshop, strategy deployment (X-matrix) of Hoshin Kanri, veranderkompas, kanban-bord, focus radar, BCP-methode, feature mapping, de retrospective, delegation poker en de anticipate workshop.

Het boek eindigt met een drietal tips om te starten met agile focus in besturing, een agile leiderschap maturity niveau checklist en een beschrijving van de Rabobank case, de FOCUS way of working.

Conclusie: Vlot leesbaar boek met een praktische aanpak en voorbeelden waarmee je als managementteam direct aan de gang kan gaan om een meer agile focus in de besturing aan te brengen.

Jammer dat de voorbeeld FOCUS-borden zo klein gedrukt zijn (zal wel aan mijn ogen liggen maar ik kon de bovenste regel niet lezen). Daarnaast heb ik persoonlijk moeite met het gebruik van het woord facilitator van het initiatief. Deze facilitator kan volgens de auteurs periodiek wisselen. Ik zou liever geen wisselingen willen zien en dat het de eigenaar/sponsor van een initiatief is die toelicht als er problemen zijn. Daarnaast wordt eigenaar initiatief en facilitator door elkaar gebruikt in de tekst. Verderop in het boek wordt vervolgens het begrip facilitator gebruikt als iemand buiten het team die optreedt als procesbewaker.

Bestellen: Agile focus in besturing

Ik vraag wel eens een product owner om zijn/haar product backlog te laten zien. Als deze backlog erg groot is, is dat voor mij een indicatie dat de product owner wellicht nog moet groeien in vak-volwassenheid of dat hij/zij te weinig mandaat heeft. In workshops of presentaties vraag ik wel eens naar de belangrijkste competentie van een product owner. Wat mij betreft NEE zeggen of wil je als product owner te boek staan als ‘shopping list manager’, order taker, of backlog secretary? Kortom, ik ben benieuwd naar dit boek 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner geschreven door Robbin Schuurman en Willem Vermaak.

Het boek begint met het neerzetten van de product owner rol en typen product owners (scribe, proxy, business representative, sponsor en entrepreneur). Vervolgens wordt ingegaan op een belangrijke competentie van de product owner namelijk stakeholdermanagement. Uit het boek Stakeholdermanagement – Start met wie worden 33 typen stakeholders gehaald waarvan velen ook voor de product owner interessant zijn. Als product owner helpt het om een stakeholder map te maken waarin het belang van (laag – hoog) en invloed door (laag – hoog) de stakeholders geplot kan worden om daarmee te bepalen hoeveel tijd je in de relatie moet stoppen (monitoren, informeren, tevreden houden en actief samenwerken).

Een volgend hoofdstuk gaat in op het effectief nee zeggen en waarom nee zeggen zo moeilijk is. Wat gebeurt er als je nee zegt, hoe kijkt men dan tegen je aan? Verder bespreken de auteurs vier patronen die het lastig maken om nee te zeggen zoals angst voor conflicten, angst voor teleurstelling bij anderen, angst voor hiërarchie en nee zeggen betekent ‘het patroon’ doorbreken.

Downloaden: QRC 50 tinten nee

Het boek beschrijft een eenvoudig vijf stappenmodel om op een effectieve wijze nee te zeggen (zie ook bijgaande quick reference card):

1. Wie – Tegen wie ga je nee zeggen?
2. Wat – Wat is de vraag van de stakeholder?
3. Intentie – Wat is jouw intentie?
4. Zeg nee – Formuleer de juiste nee – wat je zegt
5. Wederhoor – Heeft de ander het begrepen? En wat is de reactie van de ander?

De 50 tinten nee zijn in negen categorieën verdeeld:

1. De duidelijke nee
2. De vanuit de klant/gebruiker geredeneerde nee
3. De vanuit waarde geredeneerde nee
4. De vanuit budget geredeneerde nee
5. De vanuit timing geredeneerde nee
6. De vanuit de impact op de omgeving geredeneerde nee
7. De vanuit kwaliteit geredeneerde nee
8. De nee als alle andere nee’s niet (meer) werken
9. Bonus: De nee om je mandaat mee te vergroten

Iedere categorie wordt toegelicht en er wordt een link gelegd met het type stakeholders in de stakeholder map. Niet ieder kwadrant met stakeholders in de stakeholdermap leent zich voor alle tinten in die categorie. De eerste zeven categorieën zijn onderverdeeld in zeven voorbeelden (tinten). Categorie acht beschrijft een uitzonderingssituatie waarbij geen van de voorgaande vormen werkt en je een stakeholder hoger in de organisatie laat beslissen. De laatste categorie laat een aantal tinten zien waarmee je meer mandaat verdient. Iedere categorie wordt afgesloten met een praktisch voorbeeld ter inspiratie en verheldering.

Conclusie

Een vlot leesbaar boek dat je aan de hand van een vijf stappenplan en negen categorieën met in totaal 50 tinten nee, meeneemt om op de juiste wijze nee te zeggen. Op verschillende plekken vind je kaders met daarin dingen om over na te denken. Dit helpt je om daadwerkelijk te begrijpen waar het over gaat. Ook krijg je praktijktips en vele praktijksituaties waarin op de juiste wijze nee wordt gezegd. Kortom verplichte literatuur voor product owners!

Af en toe had ik het idee dat heb ik in een ander boek ook gelezen maar ik miste verwijzingen naar bestaande boeken. Bijvoorbeeld de beschrijving van product owner-typen of de zin ‘moeten we dat nu doen’, In het hoofdstuk over nee zeggen had wellicht een link gelegd kunnen worden met het boek De kracht van Nee! – Positief Nee! zeggen om tot Ja! te komen geschreven door William Ury, daarnaast had een literatuurlijst niet misstaan (op mijn blog staan o.a. The Professional Product Owner, The Product Samurai).

Bestellen: 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner

Ruim 10 jaar terug creëerde ik mijn eerste one-pager om een project te beschrijven en deze one-pager vormde de basis voor mijn boek De praktische PRINCE2. Canvassen bestonden toen nog niet maar mijn one-pager was het wel. Ondertussen hebben vele canvassen het licht gezien. Neem bijvoorbeeld het business model canvas, canvas omgevingsmanagement, portfolio canvas, programma canvas, project canvas, het wendbaarheidscanvas en vele anderen.

Dit boek voegt daar wederom een canvas aan toe. VeranderCanvas – Een praktisch boek voor iedereen die doordacht wil werken aan organisatieverandering is geschreven door Anne-Bregje Huijsmans, Lisa van Rossum, Sjoerd Segijn, Kim Grinwis en Wouter ten Have. Het VeranderCanvas staat centraal in dit boek en helpt je om, op een gestructureerde wijze, scherp te krijgen of een organisatieverandering wenselijk of noodzakelijk is, wat er gaat veranderen en hoe je dit het best kunt realiseren.

Het VeranderCanvas helpt je om in vier stappen om de verandering doordacht uit te voeren.

1. Veranderidee: Waarom wil je veranderen en wat houdt de verandering in?
2. Context: Wat zijn de externe ontwikkelingen (bv aan de hand van het DEPEST-model), wat speelt er momenteel binnen de organisatie dat invloed kan hebben op de verandering en wat zijn de belangrijkste stakeholders waar rekening mee gehouden moet worden zodat voldoende draagvlak ontstaat?
3. Diagnose: De mate waarin de organisatie in staat is om de verandering te realiseren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het Veranderkrachtmodel.
4. Aan de slag: De aanpak om de organisatieverandering succesvol te realiseren.

Het Veranderkrachtmodel is de kern van het VeranderCanvas en bestaat uit vijf factoren die je in samenhang moet beoordelen resulterend in een totaalbeeld van de diagnose, om daarmee de verandering succesvol te kunnen realiseren. Per factor maak je zichtbaar wat er (al) goed gaat en wat er (nog) niet goed gaat, zodat daar gericht aan gewerkt kan worden. De factoren in het Veranderkrachtmodel zijn:

• Rationale: Het grote verhaal van de verandering (is het waarom goed onderbouwd en aansprekend? Is helder wat moet veranderen om het uiteindelijke doel te realiseren?)
• Effect: het kleine verhaal van de verandering (is duidelijk welke concrete resultaten worden opgeleverd? Wordt rekening gehouden met de consequenties voor betrokkenen en worden de resultaten in de gaten gehouden?)
• Focus: Kaders om gewenst gedrag en samenwerking te stimuleren (dragen de strategische keuzes en de huidige inrichting van de organisatie bij aan de realisatie van de verandering? Passen de organisatiewaarden bij de verandering?)
• Energie: Het vermogen om de verandering te realiseren (zijn leidinggevenden in staat de medewerkers te begeleiden? Is er draagvlak? Zijn er voldoende middelen?)
• Verbinding: De organisatieverandering inrichten en besturen (Is er een plan en is het afgestemd met andere ontwikkelingen? Wordt er tijdig en juist gecommuniceerd?).

Totaalbeeld Diagnose: Beschikken we over voldoende veranderkracht om de verandering te realiseren? De diagnose is gebaseerd op onderzoek naar alle vijf factoren en kan op basis van de verschillende factoren rationale, effect, focus, energie en verbinding respectievelijk (on)begrijpelijk, (on)doordacht, (on)gericht, (on)vermogen en (on)gestuurd zijn of een combinatie hiervan.

Behalve een uitleg van de verschillende stappen bieden de auteurs voorbeelden van werkvormen waarmee je bij de verschillende factoren aan de slag kan gaan en verschillende manieren waarop je het VeranderCanvas kan toepassen. Uiteraard komen een aantal ingevulde praktijkvoorbeelden van het VeranderCanvas aan bod zoals een fusie van twee onderzoeksafdelingen van twee ziekenhuizen, een overheidsinstantie en zelf organiserende teams in een hogeschool.

Het boek sluit af met een toelichting op Evidence-Based Change Management waarin besluitvorming gebaseerd wordt op expertise en ervaring van jezelf en anderen, de waarden en belangen van stakeholders, de data en kenmerken van de organisatie en wetenschappelijke onderzoeksresultaten.

Uiteraard is een ingevuld VeranderCanvas pas de eerste stap op weg naar verandering en zal een project of programma je verder kunnen helpen.

Conclusie: een mooie manier om grip te krijgen op je verandering en een handig hulpmiddel om de verandering te communiceren.

Bestellen: VeranderCanvas

Een niet veel goeds voorspellend bericht op de vertrekborden op de luchthaven in Manchester. Relex, Shop and Eat. En ja hoor, bijna twee uur vertraging. Het vervelende dus maar met het aangename verenigen en het boek Agile Leiderschaap, geschreven door Twan en Kees Lintermans, gelezen. Deze keer geen doorwrocht managementboek maar een luchtig managementsprookje.

We volgen een door een herder en zijn hond strak geleide kudde schapen. Problemen worden niet gedeeld en alles moet volgens vooraf vastgestelde graasplannen verlopen. We leven mee met Hugo, een jonge ram, die van mening is dat het ook anders zou moeten kunnen. Deze Hugo krijgt de kans om een tijdje met een kudde moeflons mee te draaien. Een kudde waar geen plek is voor een herder of hond. We zijn getuige van een aanval door een roede wolven en hoe de kudde daar mee omgaat. Waarbij zowel de roede wolven als de kudde moeflons vooraf hun strategie hebben bepaald en achteraf er beiden van leren.

En hiermee kunnen we de parallel leggen met een command en control aansturing versus een zelf organiserend team. Ook maken we de transitie mee van de strak aangestuurde kudde schapen naar een zelf organiserende kudde en hoe deze kudde het probleem van de klauwen van beren weten op te lossen. En dit succes wordt door de pers groot opgepakt.

Het verhaal leest vlot weg, is prettig geschreven, laat het je glimlachen en kan zelfs spannend zijn. De moraal moge duidelijk zijn, alle ingrediënten voor een sprookje zijn aanwezig en geeft je een eerste inkijk wat het betekent om als team zelf organiserend je weg te vinden.

Wellicht had er nog een afsluitende bijlage toegevoegd kunnen worden waarin een stukje bijbehorende theorie was samengevat.

Dit boek is het eerste sprookje van de website managementsprookjes.nl dat in boekvorm is verschenen. Op de website vind je nog een aantal (kortere) sprookjes waaronder Tesla en het drama van het zelfsturend team en Het voetstuk van de Farao.

Bestellen: Agile Leiderschaap

Vandaag het door Intermedius geïnitieerde portfolio management awards 2019 bijgewoond. Dit was de 2e editie met deze keer 180 bezoekers met een affiniteit voor portfoliomanagement en vijftien potentiële winnaars.

De sessie werd afgetrapt door Maarten Königs die een mooie toekomst schetst voor het vak portfoliomanagement en de portfoliomanager. Hij wist op sprekende wijze parallellen te trekken met individualiteit (uit elkaar getrokken in individu en dualiteit), de antropologie, het nooit vanzelfsprekend wij uitmondend in een deze keer gewenste inclusie door samen invulling te geven aan het mooie vak portfoliomanagement. Beoordeling van alle genomineerden had hij tenslotte samengevat in een aantal kernwaarden van de genomineerden onder de noemers individualiteit, inclusie, synchroniseren, stuurvermogen en wereldimpact).

Vijftien unieke verhalen werden door enthousiaste portfoliomanagers gepresenteerd waarin zij lieten zien hoe zij het verschil maken. Uit deze verhalen werden zowel de portfoliomanager als het portfolioteam van het jaar 2019 gekozen.

De individuele kandidaten:

• Philips: Vikram Srivastava
• Fokker technologies: Edwin Trouwborst
• Smartport: Dirk Koppenol
• Enexis: Jan Maarten van Rooij
• Evean: Bianca Jeltes
• Philips HealthWorks: Benno Tieke
• Kamer van Koophandel: Remco Mohringer
• Avans hogeschool: Monique van Gestel
• NS: Matthijs Lodder

De team kandidaten:

• Eneco
• Heineken
• Royal Schiphol Group
• Gemeente Amsterdam
• ProRail

Benno Tieke is de portfoliomanager 2019 geworden die het verschil maakt door het managen van de Philips HealthWorks start-up programma’s en met name de unieke manier waarop een impactvol en strategisch portfolio is opgebouwd.

Royal Schiphol Group heeft de portfolioteam award 2019 gewonnen. Zij maken het verschil door mensen te verbinden binnen Schiphol zodat Nederland verbonden blijft met de wereld.

Conclusie. Een mooi event dat voor herhaling vatbaar is en waar voor iedereen wel wat te halen viel. Soms een aanpak, dan weer een wow dat willen we ook, of een inspirerend, energie gevend verhaal en voor weer iemand anders een mooi netwerkmoment. Jammer dat er drie parallelle sporen waren waardoor je slechts vijf van de vijftien verhalen aan kon horen. Ik hoop dat ook de andere verhalen voor de bezoekers ter beschikking worden gesteld. Als deelnemer mochten we na afloop van iedere presentatie ook stemmen. Ik zou dat volgende keer aan het eind doen. Nu was de eerste presentatie het ijkpunt voor de andere vier. Ook is mij onduidelijk hoe deze publieksstem werd gewogen ten opzichte van die van de zeskoppige jury (Ted van Dongen, vz, Natalie van Berkel, Hans Timmerman, Dré Versteeg, Daniël Jolink en Maarten Könings) die soms gevat, soms confronterend en soms doorvragend de kandidaten het vuur de schenen konden leggen.