Wim Leenders en Wijand Lens hebben het boek Praxis Framework – De handleiding voor Foundation geschreven en mij toegestuurd. Ik was heel benieuwd omdat de website een grote wiki met hyperlinks en een grote navigatiebalk is.  Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?

Praxis is een vrij beschikbaar framework waarin verschillende methoden zoals bijvoorbeeld PRINCE2, MSP, MoP maar ook de PMBoK en de ICB (IPMA) en P3M3 en OPM3 bij elkaar gebracht zijn en voorzien zijn van gelijke terminologie en insteek. De makers van de genoemde frameworks hebben hier echter niet in geparticipeerd.

Het Praxis framework bestaat uit vijf samenhangende onderdelen (secties)

• Kennis (context en managementfuncties)
• Methode (project- en programma- en portfolioprocessen en documentatie)
• Competentie (management en proces)
• Volwassenheid (vaardigheid en volwassenheid)
• Bibliotheek (encyclopedie).

In totaal negen aandachtsvelden (verwarrend dat de omschrijvingen management en volwassenheid twee keer voorkomen).

Het boek is onderverdeeld in 6 delen:

• Deel 1: Kennissectie onderdeel context
• Deel 2: Kennissectie onderdeel integratiemanagement
• Deel 3: Kennissectie onderdeel opleveringsfuncties
• Deel 4A: Methodesectie onderdeel proces voor projecten en programma
• Deel 4B: Methodesectie onderdeel proces voor portfolio
• Deel 5: Kennissectie onderdeel persoonlijke vaardigheden
• Deel 6: competentie & volwassenheid sectie

Deze zes delen beschrijven samen met bijlage A documenten en bijlage B rollen de negen aandachtsvelden waarbij sommige aandachtsvelden weer verder uit elkaar zijn getrokken en in verschillende delen zijn weergegeven. Aan de Praxis bibliotheek of encyclopedie wordt verder geen aandacht besteed, behalve de opmerking dat het de andere vier secties aanvult met extra details en denkprovocerend debat(?).

In het eerste deel wordt de organisatieomgeving geschetst waarbinnen projecten, programma’s en portfolio’s zich bevinden. De besturing komt aan bod en vervolgens verschillende uitingen van programma en project levenscycli (seriematig, parallel, iteratief) en de portfolio-levenscyclus. Er wordt verder kort ingegaan op de rol van sponsor en ondersteuning. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over professionalisme waarin onder andere aspecten zoals vakgroepen en ethiek aan bod komen.

Deel 2 gaat over integratiemanagement waarbij de integratiefuncties plannen, business case, beheersing, informatie, organisatie, stakeholders en borging worden afgezet tegen de onderdelen van oplevering zoals scope, planning, financiën, risico, verandering en resource (de integratiematrix). De verschillende integratiefuncties worden verder uitgewerkt waaronder de verschillende organisatiestructuren voor project, programma en portfoliomanagement. Op het niveau van de stuurgroep wordt de sponsor gepositioneerd. Een nadere uitwerking van een stuurgroep ontbreekt. Bij het plannen komen de bekende zeven vragen aan de orde: waarom, wat, hoe, wie, wanneer, waar en hoeveel?

Deel 3 beschrijft de zes onderdelen van oplevering. Binnen scopemanagement komen vervolgens requirementsmanagement, oplossingsontwikkeling, batenmanagement, configuratiemanagement, configuratiemanagement en wijzigingsbeheer aan bod. Planningsmanagement omvat product definitie (decompositie) technieken, tijdsplanningstechnieken en resourcemanagement. Financieel management gaat in op de investeringsbegroting, financiering en de begroting en kostenbeheersing. Bij risicomanagement komen verschillende risicotechnieken en maatregelen en de risicomentaliteit en risicobereidheid aan bod. Vervolgens wordt verandermanagement en resourcemanagement behandeld. Resourcemanagement omvat onder andere inkoop, contractmanagement en mobilisatie.

Deel 4A beschrijft een generiek procesmodel voor zowel programma’s als projecten. In dit model komen de volgende processen aanbod (hierbij herkennen we de verschillende processen van PRINCE2 en MSP):

• Identificatieproces (Voorbereiding van een project- of programmavoorstel)
• Sponsorschapproces (formele go/no go beslissingen bij faseovergangen en escalaties en ad-hoc ondersteuning).
• Definitieproces (definitieve beoordeling of het project of programma gerechtvaardigd is aan de hand van een gedetailleerd beeld van en hoe het werk wordt gemanaged).
• Opleverproces (de dagdagelijkse werkzaamheden van de project- of programmamanager).
• Overgangsproces (afsluiten voorgaande fase en plannen van volgende fase).
• Ontwikkelproces (de daadwerkelijke realisatie van de (deel)producten of services).
• Afsluitingsproces (gepland of vroegtijdig afsluiten van het project of programma en eventuele lessen vaststellen).
• Batenrealisatieproces (voorbereiden en uitvoeren van de transitie en baten oogsten).

Deel 4B gaat in op het portfolioprocesmodel. In dit model zien we de volgende processen:

• Initiatieproces (ontwerpen, voorbereiden en invoeren van portfoliomanagement). Een programma op zichzelf.
• Besturingsproces (ondersteunen van het portfolio, vakgebied en specialisme)
• Managementproces (vgl. de definitiecyclus van MoP. Selecteren, categoriseren, prioriteren en balanceren).
• Coördinatieproces (dagelijkse coördinatie).

Deel 5 beschrijft en aantal persoonlijke vaardigheden zoals communicatie, leiderschap, delegeren, teamwork, conflicthantering, onderhandelen, beïnvloeden.

Deel 6 behandelt de inrichting van de competentiesectie en volwassenheidssectie op de website, inhoudelijk wordt er niet op ingegaan.

Bijlage A beschrijft de te hanteren documenten, onderverdeeld in managementplannen (besturing), scopedocumenten en opleverdocumenten. Documenten ter ondersteuning van portfoliomanagement ontbreken zowel in het boek als op de website.

Bijlage B geeft een opsomming van Praxis rolbenamingen en overeenkomstige benamingen zoals die gehanteerd worden binnen PRINCE2, MSP, MoP, PMBoK en IPMA.

Conclusie:  Persoonlijk vind ik het jammer dat de structuur van de website is aangehouden en dat de teksten veelal 1 op 1 in het boek zijn overgenomen. Dit boek was een mooie kans geweest om een andere doorsnede te maken en daar de tekst op af te stemmen. Bijvoorbeeld. Ik ben een projectmanager en wat betekent dat, hoe ga ik te werk, met welke context moet ik rekening houden, welke competenties heb ik nodig, welke technieken kunnen mij daarbij helpen, hoe weet ik dat ik het goed doe? Dit is waarschijnlijk mede ingegeven door mijn afkeer tegen het onderscheid in Praxis Foundation en Practitioner. Ik zie de doelgroep niet. Ik denk dat een insteek vanuit een project of programma of portfolio rol een veel betere is. Stel je bent als projectmanager bezig, je wil je kwalificeren maar je moet je nu ook in de details van programma- en portfoliomanagement verdiepen om je te kunnen certificeren. Ik heb mijn twijfels of dit dus werkt. Kijk ik naar portfoliomanagement, dan wordt dat wel heel beperkt behandeld. Ook op de website staat geen extra informatie waardoor het erg kort door de bocht is dat Praxis frameworks als MoP of de Standard for Portfolio Management vervangt. Om met portfoliomanagement aan de gang te willen gaan heb je toch echt meer nodig.

Ik heb ook een overzicht van de belangrijkste rollen met bijbehorende taken en bevoegdheden gemist.

Lezing en heen en weer springen naar de website heeft in ieder geval mijn beeld bevestigd dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP en MoP en de technieken uit de PMBoK en IPMA-competenties en volwassenheid volgens P3M3. Agile werken zoals beschreven in PRINCE2 Agile of AgilePM vind ik verder slechts summier terug in een paar artikelen op de website. Ook de bij de genoemde frameworks gehanteerde principes heb ik gemist. Praxis zal ik persoonlijk dan ook niet snel aanbevelen.

De auteurs hebben middels hun Praxis Framework Compact model een totaaloverzicht willen geven. Een figuur die in het inleidende hoofdstuk wordt uitgelegd en bij ieder deel weer terugkomt om dat deel te positioneren (m.u.v. Deel 1 Kennissectie Onderdeel context). Wat mij betreft een lastig te lezen figuur. Te kleine letters, te grote letters, door het figuur verticaal af te drukken staan een aantal omschrijvingen op zijn kop en bevatten spelfouten. Daarnaast ontbreekt het portfoliomanagementproces. Ook het geforceerd blijven vasthouden aan de navigatie van de website maakt het lastig lezen. Bijvoorbeeld een pijl met daarin de tekst Competentie: Mgmt: Oplevering. Wat bedoeld wordt zijn Oplevercompetenties.

Een ander punt betreft de Nederlandse taal. Zoals gezegd, vaak rechtstreeks overgenomen van de site maar het zijn vaak ‘Google translate’ zinnen met uiteindelijk ‘tenenkrommend’ Nederlands. Zinnen worden niet altijd afgesloten met een punt, enkelvoud of meervoud wordt niet toegepast (heeft of hebben) en een spellingchecker had wellicht ook handig geweest. Verder is er een inconsequent gebruik van hoofd- en kleine letters. Daar de teksten veelal rechtstreeks van de website zijn overgenomen door de auteurs kan je ze dat enerzijds niet direct aanrekenen, maar aan de andere kant, als je er een boek van maakt, dan heb je de plicht om een redactionele toetsing te laten plaatsvinden. Het boek is in eigen beheer uitgegeven dus ik vermoed dat dat achterwege is gebleven. Om de leesbaarheid te vergroten had ik voor de gehele tekst in het boek voor een iets groter font gekozen. Er staat nu wel heel veel tekst op een bladzijde. Eigenlijk ben ik al afgehaakt bij de inleiding van deel 1. Achter iedere zin plaatste ik voor mijzelf de opmerking “ik snap niet wat hier wordt bedoeld?”.

Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie. Als de auteurs een volgende versie maken dan zou ik daar ook veel voorbeelden aan toevoegen zodat dit boek een duidelijke meerwaarde heeft t.o.v. de website.

Reactie auteurs op deze recensie:

“Beste Henny

Bedankt voor de mogelijkheid om te reageren op jouw recensie.

Wij willen beginnen met te benadrukken dat het boek opgezet is om een samenvatting van de Praxis website te maken; vandaar dat de tekst bijna 100% gelijk is aan de website. Het boek is bedoeld voor beginnende P3 managers die niet de verschillende aparte methoden willen leren, maar een geïntegreerd geheel met daarbij een verwijzing naar persoonlijke vaardigheden en competenties. Maar ook voor meer ervaren managers binnen project-, programma- of portfoliomanagement zie zich willen verbreden. Daarnaast kan het boek dienen als ondersteuning voor het Foundation examen.

Het is de bedoeling dat na de zomer een boek verschijnt waarin het Praxis Framework praktisch wordt toegelicht. Daarin worden m.b.v. diverse scenario’s de theorie toegelicht (zoals ook in de conclusie aanbevolen wordt). Ook willen we daarbij dieper ingaan op het traject voor de Praxis processen: hoe komt een projectmandaat tot stand.
Omdat dat te ver in de toekomst ligt wilden we alvast een samenvatting maken. Dat geeft ook een verklaring van de beperkte behandeling van portfoliomanagement. En het ontbreken van de bijbehorende taken en bevoegdheden.

Het boek is een samenvatting van de huidige website. Praxis Framework is community driven en nog steeds in ontwikkeling; het is niet af. Vandaar dat op de website en in het boek diverse aspecten summier zijn dan wel ontbreken.

Jouw conclusie dat Praxis geen volledige vervanging is van PRINCE2, MSP, MoP en dergelijke, is waar en is ook logisch. Immers in de oude gedachtegang is er een methode nodig voor projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement. Praxis Framework gaat echter uit van de gedachte dat een initiatief wordt gerealiseerd met aansturing door een P3 manager en de aansturingswijze wordt bepaald door de complexiteit van scope en omgeving. Hierdoor heb je geen aparte beroepsgroep meer en dus ook geen aparte methode.

De opmerking m.b.t. de figuur en de Nederlandse taal nemen we ter harte. We gaan er beter naar kijken en zullen dit aanpassen.
Er zijn in het algemeen opmerkingen m.b.t. de navigatie en inzicht in de Praxis website. Wij waren misschien te eager en te snel om een samenvatting te publiceren als ondersteuning bij de Praxis Framework foundation training

Je geeft aan dat “Wat mij betreft is dit boek het stadium van concept nog niet voorbij en dus nog niet rijp voor publicatie“. Dat is heel jammer, en we zullen dit met het vertaalteam bespreken. Zeker m.b.t. de opmerking over de inleiding van deel 1: die tekst is afkomstig van de webpagina’s “Overzicht” en “Context” aan het begin van het kennissectie-menu.

Aan het begin stel je de vraag “Ik heb het lastig gevonden om op basis van de website een helder en compact beeld te krijgen wat Praxis nu precies inhoudt. Gaat deze handleiding mij daarmee helpen?” Gezien de recensie die verdeeld is in een inventarisatie en een conclusie zou ik zeggen dat het wel gelukt is om dit beeld te krijgen en weer te geven. Dat het beeld dat daaruit naar voren komt voor jou negatief is, is jammer en voor ons als samenstellers en lid van het vertaalteam een duidelijk signaal wat we op moeten pakken.”

Scrum in actie – Maak van elk project een succes is geschreven door een team van schrijvers namelijk Petra de Boer, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gideon Peters, Mariëlle Roozemond en Willy Wijnands.

Dit boek over Scrum is alweer 4 jaar oud maar biedt zowel een prima introductie op Scrum, als vele voorbeelden van het toepassen van Scrum buiten IT. En van dat laatste zijn er niet zoveel boeken.

In elf hoofdstukken passeren de theorie van Scrum en verschillende aspecten tijdens het toepassen de revue zoals het loslaten van een langetermijnplanning, het tussentijds opleveren, het afmaken van dingen, het vormen van een team, het zichtbaar maken van het werk, het leegmaken van je agenda, het betrekken van de omgeving, het groeien als team, het werken met plezier en energie en afsluitend een hoofdstuk over het zelf starten met Scrum.

Het boek is doorspekt met cases waarin een aspect van scrum uitgelicht wordt. Cases die zich afspelen bij een scala aan verschillende bedrijven zoals HKU, Rabobank Nederland, TU Delft, Gemeenten Tilburg, De ronde Venen en Uithoorn, TVN Zorgt, Grontmij, Hotel con Corazón, Questionmark, ING België, Nederlands jeugdinstituut, NOS, Pink Elephant, Nationaal Archief, Ashram College, Volkstuin Blijdorp en Sanoma.

Conclusie: een prima introductie op Scrum voor de niet-IT’er. Het boek is fris opgemaakt, leest vlot weg en bevat zoals gezegd heel veel praktijkvoorbeelden. Ieder hoofdstuk wordt verder afgesloten met een bondige puntsgewijze samenvatting.

Bestellen: Scrum in actie – Maak van elk project een succes

Zojuist een sneak preview van het zevende nummer van het vakblad Projectmanagement van KWD Resultaatmanagement gelezen. Kort en krachtig zou je dit het ‘leer’-nummer kunnen noemen zoals ook Luuk Ketel in zijn openingsartikel Gevoel versus Logica laat zien aan de hand van vele vragen over leren.

Peter Storm gaat in het artikel Hoe leert een projectmanager in op zijn eigen onderzoek waarin een dertigtal ervaren projectmanagers zijn geïnterviewd. Op basis van het onderzoek worden vijf adviezen gedestilleerd zoals het ruim baan geven aan intervisie en de rol van HRM bij het professionaliseren van de PM.

In de kenmerken van een projectmanager gaan de auteurs Fred Heemstra, Ben Berndt en Jack van Grunsven in op de karaktereigenschappen van een projectmanager (willen helpen/ondersteunen, durven open te staan, gericht zijn op/gevoel hebben voor details, kunnen delegeren, visie hebben, creatief zijn en kunnen doorzetten, niet opgeven, probleem oplossen).

En vervolgens bieden ze een handige scorecard om aan de hand van deze eigenschappen vast te stellen welk type projectmanager je bent (micro-manager, doorzetter, superheld, strateeg, macro-manager, generaal of mentor).

In het artikel Hoe worden projectteams succesvol delen de auteurs Saskia Giebels en Heert Zeelenberg een aantal praktijkervaringen waarin onder andere duidelijk wordt dat de projectmanager de rol moet kiezen die het team en de situatie nodig hebben en een pas op de plaats soms noodzakelijk is om bewust met de ontwikkeling van het team bezig te zijn.

Liesbeth Rijsdijk en Maike de Bot beschrijven in dit tweede artikel over wicket vraagstukken hoe projectmanagers daar mee om moeten gaan.

Leo Klaver laat ons zien hoe het Pruisische leger omging met empowerment (in militair jargon ‘auftragtactik) en wat we daar als projectmanager van kunnen leren.

Remmelt van der Wal gaat in op de Abilene paradox en hoe je daar als projectmanager mee om moet gaan om deze paradox te voorkomen. Dit is een paradox waarbij een groep mensen samen een besluit neemt dat tegenovergesteld is aan de voorkeuren van elk van de individuen in de groep. Het is vernoemd naar het verhaal van de familie van professor J.B. Harvey. (Nb. Op mijn blog staat een recensie van het boek van Harvey, inclusief een stukje van de video die ook bij workshops rond de Abilene paradox gebruikt kan worden. Interesse in zo’n workshop, laat het me weten).

Michiel van der Molen gaat in op opdrachtgeverschap en hoe dat verandert als een organisatie steeds meer agile gaat werken. Agile werken houdt niet op bij de ontwikkelteams maar vereist veranderingen in de hele organisatie. Er is echter geen sprake van één uniforme aanpak. Het inbedden van agile werken in organisaties is daarom een grote uitdaging (bestellen van zijn boek: Projectmanagement voor opdrachtgevers – van klassiek tot agile).

Ook deze keer weer beschouwingen van de drie ‘projectfilosofen’ waarbij John Hermarij de hulp zoekt van Wittgenstein om niet bestaande tegenstellingen met PRINCE2 en agile te duiden, Ben Berndt die zichzelf tegenkomt bij een zelforganiserende groep die spontaan meehelpt met het schoonmaken van het strand van Schier als gevolg van de in december 2018 overboord geslagen zeecontainers en Peter Storm die vraagtekens zet bij een onderzoek naar wat de opdrachtgever moet weten van IT.

Tenslotte nog een boekrecensie van mijn hand. Nu over het boek Design thinking en voorzien van een quick reference card die ook middels een QR-code gedownload kan worden.

Het vakblad biedt weer een veelheid aan verschillende artikelen. Wat mij betreft weer een uitgave die het lezen meer dan waard is en waar de projectmanager weer veel uit kan leren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Vakblad Projectmanagement

Jurriaan Kamer en Rini van Solingen hebben met Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie? een business roman geschreven waaruit duidelijk wordt welke stappen je moet ondernemen om de time-to-market in je eigen organisatie drastisch te versnellen.

In deze business roman volgen we Ronald Verhulst die directeur is van een grote keukenleverancier en geconfronteerd wordt met een reclame-uiting van de grootaandeelhouder waarin beloofd wordt dat keukens vanaf bestelling binnen twee weken geplaatst worden. Duurt het langer dan krijg je de keuken gratis. Klinkt goed ware het niet dat de huidige time-to-market twaalf of meer weken bedraagt. Ga er maar aan staan! Op basis van een aantal adviezen vanuit een Formule I-team weet Ronald deze geleerde lessen te vertalen naar zijn eigen organisatie en deze stap voor stap in te voeren. Enig idee hoe vaak een Formule I-team evalueert hoe ze bezig zijn en hoeveel verbeteringen er tussen twee races worden doorgevoerd?

Maar voordat Ronald daadwerkelijk zelf met deze adviezen aan de gang gaat, gaat hij eerst in zee met de Full Control Consulting Group die Ronald helpen met het invoeren van Total Efficiency Management waarmee meetbaar processen versneld kunnen worden. In lijn met zijn eigen adagio ‘Vertrouwen is goed, controle is beter!’ moet dat dus goed komen. Nee dus, maar dat kost enige tijd om tot dat inzicht te komen en de Consulting Group de laan uit te sturen en zelf met de geleerde lessen van het Formule I-team aan de gang te gaan.

Downloaden: Formule X

Uit het gesprek met de coureur en de teambaas van het Formule I-team weet Ronald een zevental lessen te destilleren (de auteurs noemen dit het theoriemodel dat bestaat uit zeven onderdelen, waarvan de beginletters samen het woord ‘versnel’ vormen):

• Versimpel – de kunst van het weglaten en vereenvoudigen (Hierbij wordt verwezen naar professor Gary Hamel’s bureaucracy mass index)
• Eenduidige richting – een helder en inspirerend doel dat werkt als kompas
• Ritme in uitvoering – organiseren in een cadans van terugkerende interactiemomenten
• Snel en zelf beslissen – omkeerbare beslissingen en verdeelde autoriteit
• Natuurkunde toepassen – de eeuwenoude basisprincipes onder snelheid en versnelling
• Energieke en bevlogen teams – intrinsieke motivatie, autonomie en eigenaarschap
• Leren en bijsturen – van doen leer je meer dan van nadenken: wie het snelst leert, die wint

In het boek krijgen we van al deze lessen de vertaalslag naar de keukenleverancier en zien we het effect maar ook het geworstel om de organisatie te winnen voor het maken van deze stappen. Bij de start zien we een silo-organisatie waarbij iedere afdeling efficient werkt maar het gaat uiteindelijk om het resultaat van alle stappen. Door aan de hand van de genoemde lessen te leren en op basis daarvan wijzigingen door te voeren wordt de doorlooptijd stap voor stap verbeterd. Uiteindelijk wordt een laatste drastische stap gezet. De muren tussen de afdelingen zoals sales, inmeten, plannen, inkoop, produceren, plaatsen en klantcontact worden afgebroken. Er ontstaan multidisciplinaire teams die van het eerste klantcontact tot de uiteindelijk oplevering van een keuken verantwoordelijk zijn. Het moge duidelijk zijn waar het uiteindelijk toe leidt. Er zijn nu teams die in een vaste cadans heel snel in staat zijn om keukens te plaatsen met heel veel tevreden klanten en een een grootaandeelhouder tot gevolg.

Conclusie: De gekozen insteek waarbij we leren van een Formule I-team en dat toepassen op een keukenleverancier laat zien dat je juist ook buiten IT veel kan (moet) doen om je organisatie wendbaarder te maken en wat dit betekent voor je rol als manager (o.a. loslaten en decentrale besluitvorming). Door het in een romanvorm te gieten leest het makkelijk weg. Persoonlijk vind ik echter de beschrijving van de huidige situatie en ‘verbeteren’ middels controlestappen te lang. Meer dan de helft van het boek gaat daar over en door dat stuk in te korten had het boek aan kracht kunnen winnen. Neemt niet weg dat het boek zeker het lezen meer dan waard is en voldoende stof tot nadenken en uitproberen biedt!

Tijdens het schrijven van deze recensie kwamen ze mijn CV ketel vervangen. Een team van 2 monteurs kwam om 08.00 uur. Rond 12.00 uur waren ze klaar. Klein probleempje: op de digitale thermostaat stond een foutboodschap. Geen verbinding met de CV ketel en dus nog geen verwarming! Het lukte ze niet om het op te lossen. Een connector tussen CV en thermostaat bleek kapot te zijn. Dat overkwam ze wel vaker bij het vervangen van een CV ketel. Deze energieleverancier had daar echter een apart team voor. Na een half uurtje bellen wisten ze me te vertellen dat ik binnen een half uur zou worden teruggebeld door de centrale. Dat gebeurde inderdaad en het team zou die middag komen ergens tussen 1300 en 1700 uur. Om ca 1600 uur kwam er een andere monteur met een nieuwe connector. Binnen vijf minuten gepiept. Stel dat deze energieleverancier dit boek gelezen had, dan hadden ze waarschijnlijk dit thermostaat-team, na evaluatie van dit soort problemen, geïntegreerd met de CV installateurs. Had vele telefoontjes, een extra rit, en de doorlooptijd bij mij met 50% versneld en bij de leverancier de kosten naar beneden gebracht!

Een week later krijg ik een brief voor een onderhoudsbeurt aan mijn CV ketel. Dit betrof nog onderhoud aan mijn oude ketel. Na een aantal telefoontjes werd duidelijk dat de backoffice de wijzigingen nog niet had doorgevoerd. nog een voorbeeld van verschillende teams/silo’s. Ondertussen heb ik nog drie brieven over het inplannen van regulier onderhoud mogen ontvangen. Ik zal dus nog maar eens gaan bellen en dit boek onder de aandacht brengen.

Bestellen: Formule X – Hoe zorg je voor extreme versnelling in je organisatie?

Ondertussen werken Rini en Jurriaan ook aan een aantal vlogs.

Patrick van der Pijl en Erik Prins hebben in samenwerking met Justin Lokitz en Lisa Kay Solomon het boek Design denken & doen – nieuwe mindset, vaardigheden en tools voor het ontwerpen van de toekomst geschreven.  Daar bij dit boek de ‘smoel’ of te wel de layout sterk bijdraagt aan het overbrengen van de boodschap mogen ook de designers Maarten van Lieshout en Erik van der Pluijm, van dit boek niet onvermeld blijven.

Het boek begint met een introductie over design en de designer waarbij voor de designer (rebel with a cause) zeven kernwaarden van toepassing zijn:

• Alles begint met de gebruiker
• Denk en werk visueel!
• Vlieg niet solo. Je bent niet slimmer dan de rest
• Vertel verhalenen deel ervaringen
• Hou het simpel
• Zet kleine experimenten op en leer ervan
• Omarm onzekerheid. Het is voeding voor de hersenen.

Daarnaast wordt het designproces als double loop gevisualiseerd met daarin de volgende stappen:

• Voorbereiden: Bereid je team voor, je omgeving en hoe je werkt
• Point of view: Wees een rebel, ontwikkel je visie, ontwerp je verhaal, creëer designcriteria
• Begrijpen: Begrijp je (eind)gebruiker, je contacten, en je organisatie
• Ideeën vormen: Leer ideeën te vormen, borduur erop voort en selecteer ideeën
• Prototypes maken: Breng ideeën tot leven, schets en maak prototypes
• Valideren: Vind de riskantste aanname, experimenteer en pas ‘pivots’ toe
• Toepassen: Wanneer en hoe je design toepast in een onderzoeksproces

Middels deze stappen ben je instaat om innovaties vanuit een menselijk perspectief te ontwerpen.downloaden: QRC Design denken

Iedere stap wordt vervolgens in een hoofdstuk uitgebreid beschreven waarbij een stukje introductie en de theorie achter die stap aan bod komt. Verder worden de voor de betreffende stap noodzakelijke vaardigheden beschreven en worden de bijbehorende tools, in de vorm van canvassen toegelicht. In totaal worden 19 canvassen beschreven. Denk hierbij aan bekende canvassen zoals het Business model Canvas en het Value proposition Canvas maar ook aan, speciaal voor de in dit boek beschreven aanpak, ontwikkelde canvassen zoals bijvoorbeeld het 5 bold Steps Vision Canvas en het Riskiest Assumption Canvas. Alle canvassen zijn op designabetterbusiness.com te downloaden (ondertussen is de site al uitgebreid met een aantal extra canvassen). Ook worden in de verschillende hoofdstukken in totaal 48 casestudies of praktijkvoorbeelden behandeld die je laten zien hoe anderen de theorie in de praktijk hebben gebracht. Zo komt bijvoorbeeld in de Audi-case de toepassing van het storytelling canvas aan bod of de case hoe ING Bank de designcriteria canvas heeft toegepast. Ook lezen we hoe Wavin haar echte klanten, de loodgieters, ontdekt en wat het betekent als ze voor deze loodgieters Wavin Academies opzet. Er komen verder 30 designers en thought leaders met persoonlijke inzichten en ervaringen aan het woord en krijg je 36 korte maar krachtige insidertips. Middels 150 visuals is het een een prettig leesbaar boek geworden.

Conclusie: Een visueel krachtig en prachtig boek om de wereld achter het design denken tot je te nemen en zelf met design denken aan de gang te kunnen gaan.

Bestellen: Design denken & doen

Toon Abcouwer, Otte-Pieter Banga en Emõke Takács hebben hun ervaringen met organisatieveranderingen in het boek Kookboek voor bewuste verandering vastgelegd middels recepten van bestaande beproefde modellen aangevuld met hun eigen inzichten. Er wordt dus, gelukkig, geen nieuwe verandermethodiek geïntroduceerd! Hierbij staat het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) centraal.

Het boek is onderverdeeld in drie delen. In deel I staat het herkennen en begrijpen van de veranderuitdagingen binnen de organisatiecontext. Welke factoren zijn van belang om met de veranderuitdaging te kunnen beginnen? Deel 2 biedt een scala aan recepten om deze veranderuitdaging in gang te kunnen zetten. Het laatste deel vat de aanpak samen en geeft zes voorbeelden vanuit de praktijk waarbij de in de voorbeelden gehanteerde aanpak geplot wordt op de werkwijze van de auteurs en hoe ze het zelf gedaan zouden hebben en waarom.

Definitie veerkracht concept (engineering, ecological en social resilience): ‘het vermogen van de organisatie (en haar systemen) om 1) weerstand te bieden aan, 2) zich te herstellen van, of 3) zich aan te passen aan tegenslagen of veranderingen in haar omgeving en te blijven functioneren’.

Ten aanzien van veranderuitdagingen hebben organisaties te maken met drie belangrijke vragen: moeten we veranderen, willen we veranderen en kunnen we wel veranderen? Hierbij speelt het waarom uiteraard ook een belangrijke rol. Hebben we te maken met een goed (well-defined) of een slecht (ill-defined) gedefinieerd probleem? Zitten we in een stabiele of competitieve omgeving. Staan betrokkenen open voor vernieuwing (mindfulnessversus mindlessness)? Speelt onoplettendheid of zelfs blindheid voor verandering een rol? Besluitvorming, rekening houdend met het voorgaande kan dan vertaald worden naar besluitvorming onder zekerheid, onder risico en onder onzekerheid.

De dynamische omgeving van organisaties vereist tegenwoordig dat zij op een andere manier reageren op veranderingen dan ze gewend waren. Het ACoR-model (Adaptive Cycle of Resilience) is gericht op het ontwikkelen van een samenhangend beeld van de uitdagingen rond organisatieveranderingen. Het basisidee achter dit model is dat organisaties niet langer kunnen aannemen dat de huidige successen in de toekomst duurzaam zullen zijn. Dynamische ontwikkelingen vragen steeds meer aandacht. In het ACoR-model (figuur) zien we linksonder de organisatie die in balans is met haar omgeving en er zijn geen tekenen van een bedreigende verandering. Wordt de organisatie geconfronteerd met een verandering dan zal het management doen wat ze altijd doet. Staat het evenwicht zo onder druk dat het niet langer kan worden genegeerd (disruptie, Black Swan) dan moet de organisatie zich bewegen naar het kwadrant rechtsboven (crisis). Onzekerheden over wat de organisatie wil en kan doen vragen om managementinterventies om nieuwe oplossingen met de juiste (en veranderende) vaardigheden en houding te vinden. Vervolgens gaan we verder in het kwadrant rechtsonder (new combinations) waar middels analyses de juiste realistische en haalbare opties gekozen worden. Tenslotte moet de gekozen oplossing succesvol geoperationaliseerd worden (kwadrant linksboven) om zodoende in een nieuwe staat van evenwicht te komen.

Dit model wordt verder uitgebouwd met een aantal andere meer of minder bekende modellen en concepten zoals:

• Het Amsterdamse Resource Managementmodel. Combineert de dimensies: doelen van de organisatie en de beschikbaarheid en de prestaties van de specifieke middelen en de relatie tussen de geformuleerde doelen en de structuur voor de realisatie daarvan.
• Theorie U. Begrijpen hoe men in onzekere en veranderende contexten moet handelen en om de te volgen route te snappen en te bepalen (downloading, seeing, sensing, presencing, crystallising, prototyping enperforming).
• Spiral Dynamics. Beschrijft systemen van denken en helpt om gedrag van mensen of medewerkers in een bepaalde functie of rol te begrijpen (beige – overleven, paars – veiligheid, rood – energie en kracht, blauw – stabiliteit en orde, oranje – opportunity en succes, groen – gemeenschap en harmonie, geel – synergie en onafhankelijkheid en turquoise – holistische levenskracht).
• De vier benaderingen van Tsoukas: forecasting technieken, analogical reasoning, contingency planning en scenario-based learning.
• Cynefin model. Op basis van verschillende vormen van complexiteit (obvious, complicated, complex enchaotic) de juiste keuze maken voor een passende veranderstrategie.
• De goede fit. Bij het overbruggen van de kloof tussen gevraagde en beschikbare competenties spelen de persoon-functiefit, persoon-organisatiefit en persoon-toekomstfit.
• De volgorde vinden van kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).
• Kennismanagement. De juiste volgtijdelijkheid tussen kennis, communicatie en co-creatie is afhankelijk van het type probleem (goed of slecht gedefinieerd) en de oplossingsruimte (certain, risk, uncertain).

Conclusie. Het is een heel compact boek en dat is wellicht een probleem. Er worden heel veel theorieën en modellen kort en (te?) bondig beschreven en met elkaar in verband gebracht waardoor het een soms moeilijk leesbaar boek is geworden. Tijdens het recente BPUG-seminar 2019 was ik aanwezig bij de sessie ‘Oversimplifying is a danger for innovation. How do we deal with it?’ waar Toon Abcouwer al een aantal modellen uit het boek heeft toegelicht. Ik had dus al een voorsprong maar toch. Neemt niet weg dat het boek je laat zien hoe je verschillende modellen en concepten met focus op organisatiecultuur, leiderschap en strategie kan inzetten om een succesvolle verandering te bewerkstelligen. Ook de gegeven voorbeelden laten goed zien dat het begrijpen van de context je succes kan maken en breken. Daarnaast biedt de uitgebreide literatuurlijst voldoende handvatten om dieper op bepaalde aspecten in te gaan.

Bestellen (Managementboek): Kookboek voor bewuste verandering

Bestellen (Bol.com): Kookboek voor bewuste verandering

Salim Ismail en Yuri van Geest hebben, samen met Michael S. Malone, met Exponentiële organisaties een boek geschreven waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn en hoe jij dat ook kan worden. Deze exponentiële organisaties zijn in staat een groeicurve te laten zien die exponentieel is, dankzij de integrale toepassing van onder andere community’s, big data, slimme algoritmes en nieuwe technologieën. Hierbij is gebruik gemaakt van onderzoek naar honderden startups en interviews met CEO’s van de snelst groeiende organisaties (Airbnb, Netflix, Tesla, Waze, et cetera).

Het boek bestaat, naast een inleiding, uit twee delen. In het eerste deel worden de kenmerken en implicaties van exponentiële organisaties verkend. In het tweede deel wordt ingegaan op de praktische uitvoering en het toekomstbeeld van deze organisaties. Daarnaast krijg je handvatten om het exponentiële organisatiemodel in je eigen organisatie te implementeren.

De wet van Moore zal bij velen bekend zijn. Iedere achttien maanden verdubbeld de prijs/prestatie van computer rekenkracht. En dit is al zestig jaar van toepassing. Deze exponentiële verdubbeling komt echter veel vaker voor, maar het voorspellen van een technologie wanneer deze zich verdubbelt, is altijd gevaarlijk. In 1990 werd het Human Genome Project opgezet met als doel een enkel menselijk genoom helemaal te ontrafelen. Volgens diverse voorspellingen zou het project 15 jaar duren en 6 miljoen dollar kosten. Iedere deskundige noemde in 1997 het project een mislukking, erop wijzend dat wanneer in 1997 slechts 1 procent was ontrafeld, het zevenhonderd jaar zou duren voordat het gehele genoom in kaart was gebracht. Volgens Ray Kurzweil betekende de 1% dat ze halverwege waren. 1% zeven keer verdubbelen was 100%. Het project werd in 2001 afgerond!

Exponentiële organisaties (ExO’s) denken bijna per definitie allemaal groot en dit komt tot uitdrukking in het hogere ambitieuze doel van de organisatie. Hiertoe wordt het massive transformative purpose (MTP) statement geformuleerd.

Downloaden: QRC (ExO, 190813) v1.0

ExO’s worden door vijf externe (SCALE) en vijf interne (IDEAS) kenmerken beschreven waarbij aangetekend wordt dat je minimaal een MTP en over 3-4 van deze kenmerken moet beschikken om als ExO geclassificeerd te worden. In de bijlage is een vragenlijst opgenomen op basis waarvan je je de exponentiële score van je organisatie kan vaststellen. SCALE- en IDEAS-kenmerken zijn zelfversterkend en integrerend.

De externe kenmerken (SCALE) die uitgebreid toegelicht worden en helpen om beter te presteren, zijn:

• Staff on demand(personeel op afroep)
• Community & crowd(community en het brede publiek)
• Algoritms(algoritmen)
• Leveraged assets(extern verworven assets)
• Engagement(betrokkenheid)

ExO’s schalen op buiten de grenzen van de eigen organisatie door gebruik te maken van of toegang te krijgen tot mensen, assets en platforms om zo flexibiliteit, snelheid, wendbaarheid en leerprocessen te maximaliseren.

Daarnaast wordt het controlerende raamwerk van de vijf interne kenmerken (IDEAS) beschreven, waarmee de overvloedige output van de externe SCALE-kenmerken gemanaged worden:

• Interfaces(interfaces)
• Dashboards(dashboards)
• Experimentation(experimenteren)
• Autonomy(autonomie)
• Social(sociale technologieën)

Naast de hiervoor genoemde kenmerken hebben de auteurs negen dynamische factoren bepaald van het ExO-ecosysteem:

1. Informatie versnelt alles
2. Op weg naar demonetisering
3. Ontwrichting is de nieuwe norm
4. Wees op je hoede voor de deskundige
5. Het einde van het vijfjarenplan
6. Kleiner verslaat groter
7. Huren, niet bezitten
8. Vertrouwen verslaat controle en open verslaat gesloten
9. Alles valt te meten, en alles valt te weten

In het tweede deel gaan de auteurs in op het starten van een ExO aan de hand van voorbeelden en bieden een stappenplan:

1. Kies een massive transformative purpose (MTP)
2. Sluit je aan bij relevante MTP-community’s of zet ze zelf op
3. Stel en team samen
4. Baanbrekend idee
5. Maak een businessmodel canvas
6. Een businessmodel vinden
7. Het minimaal levensvatbare product (MVP) bouwen
8. Marketing en sales valideren
9. De concepten SCALE en IDEAS doorvoeren
10. Een cultuur vestigen
11. Stel regelmatig belangrijke vragen
12. Bouwen en onderhouden van een platform

Naast het opzetten wordt ook aandacht besteed hoe je een organisatie in het middensegment exponentieel te laten groeien. Middels voorbeelden van TED, Github, Coyote Logistics, Studio Roosegaarde, GoPro en hoe zij scoren op de ExO-kenmerken biedt een goed overzicht van wat mogelijk is. Tenslotte passeren een aantal strategieën de revue waarmee grote organisaties zichzelf kunnen afstemmen op ExO-concepten met behoud van hun kernactiviteiten:

1. Transformatie van leiderschap
2. Partnerschappen met, belangen in of overnames van ExO’s
3. Disrupt [x]
4. ExO lite intern implementeren

Aan de hand van voorbeelden bij o.a. Bridgewater, Coca-Cola, Haier, Xiaomi, The Guardian, GE, Amazon, Zappos, Tangerine, en Google Ventures wordt toegelicht hoe deze strategieën in de praktijk zijn gebracht aan de hand van hun exponentiële score. Het boek sluit af met een hoofdstuk over de exponentiële leidinggevende waaronder de CEO, CMO, CFO, CTO/CIO, Chief Data Officer (CDO), Chief Innovation Officer (CIO), COO, Chief Legal Officer (CLO), en de CHrO.

Conclusie. In deze tijd van agile transities een aanrader voor senior management om te lezen dat er meer nodig is dan het opschalen van agile om te kunnen overleven in de eenentwintigste eeuw. Het biedt verder een praktisch raamwerk om met een aantal van de ExO kenmerken aan de gang te gaan.

Bestellen (managementboek.nl): Exponentiële organisaties

Bestellen (Bol.com): Exponentiële organisaties

Spencer Johnson schreef Breek los uit het doolhof, het langverwachte vervolg op de #1 bestseller en het wereldwijde fenomeen Wie heeft mijn kaas gepikt?

Dit prachtige kleine vervolg zal je helpen het raadsel te openen van de vele doolhoven waar je in je eigen leven mee te maken kunt krijgen. En niet alleen in je eigen leven. Denk aan de VUCA-wereld waarin zakelijke wendbaarheid (agility) cruciaal is. Dingen die gisteren misschien waar waren, zijn dat vandaag niet meer.

In dit boekje volgen we Peins (degene die in Wie heeft mijn kaas gepikt? geloofde dat de oude situatie zou terugkeren) en zijn nieuwe vriendin Hope, op hun reis, door out-of-the-box te denken, om hun weg uit het doolhof te vinden. Geloven staan ​​centraal in deze fabel. Je kunt niet alleen kaas eten; een appel kan je ook prima eten en als er geen appels meer zijn, zal je een nieuwe opvatting over eten moeten kiezen. Tijdens hun reis leren we de volgende bijzonderheden over opvattingen:

• Wees je bewust van je opvattingen
• Geloof niet alles wat je denkt
• Laat los wat niet werkt
• Kijk buiten het doolhof
• Kies een nieuwe opvatting
• Er zijn geen grenzen aan wat je kunt geloven

Opvattingen kunnen sterke krachten zijn. Een enkele eigenwijze opvatting kan een heel bedrijf neerhalen (Kodak?, Nokia?, BlackBerry?). Mensen geloven dat wat gisteren waar was, vandaag ook waar is. Maar dat is het in veel gevallen niet.

Dit kleine boekje is in minder dan een uur te lezen maar het geeft je een veelvoud van uren om je eigen opvattingen te overdenken, te onderzoeken, te testen, en eventueel weg te gooien voor nieuwe opvattingen om de weg uit je eigen doolhof te vinden.

Bestellen (via managementboek.nl): Breek los uit het doolhof

Bestellen (via Bol.com): Breek los uit het doolhof

For the English review, have a look at: Out of the maze

Spenser Johnson is in juli 2017 overleden.

AGILE NXT Future Friday; it’s not just an ordinary conference!
13 September aanstaande.

Het meest recente AGILE NXT magazine (zie review) biedt een scala aan artikelen waarin agile performance management centraal staat.

Dit is ook het thema tijdens de komende AGILE NXT Future Friday. Hier krijg je een sneak preview in de Agile performance wereld van morgen en komen naast de auteurs van twee AGILE NXT artikelen een aantal andere sprekers aan bod, waaronder keynote speaker Maarten van der Weijden die inzicht geeft over de waarde van metrics bij het leveren van topprestaties. Ik ben zelf bij de eerste AGILE NXT Future Friday geweest en ik kan dit echt aanraden als je de volgende stap naar de toekomst wilt zetten. Het is een 1 daagse conferentie waarbij je volledig geïnspireerd wordt en je veel handvatten krijgt om de geleerde stof de volgende dag in de praktijk te brengen.

Voor deze editie ziet de inhoud er als volgt uit. Samen met Pieter Rijken leer je hoe je de effectiviteit van coaching kan meten door gebruik te maken van Data Science. Riët Broekhuizen laat zien hoe de performance van autonome teams significant stijgt als de kaders duidelijk zijn. Gaat je brein op scherp, als je ziet hoe Agile methoden en coaching de prestaties verbeteren. Theo Gerrits leert je de aanpak. Én laat Rik de Groot zien dat het tijd wordt dat roadblocks voor optimale performance worden verwijderd. Dit in combinatie met Maarten van der Weijden.

Over de vorige AGILE NXT Future Friday was ik meer dan tevreden. Een hele goede dynamiek, interactief, veel hele goede content, heerlijk eten en ik ga er vanuit dat ik na afloop ook over deze dag een positieve retrospective kan schrijven. Wellicht spreek ik je tijdens deze dag.

Middels bijgaande link kan je je inschrijven.

En voor meer informatie over de sprekers en hun sessies kunt je kijken op de website.

Aaron Dignan laat in zijn boek Brave new workzien hoe hij aankijkt tegen evolutionaire (wendbare) organisaties en wat je kan doen om ook een wendbare organisatie te worden.

Het boek is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel – De toekomst van ons werklaat zien hoe als gevolg van de technologische vooruitgang ons werk is veranderd en anderzijds dat voor veel organisaties dit niet geldt voor het management. Een organogram van een organisatie van 100 jaar terug, ziet er vandaag de dag bij vele organisaties nog steeds zo uit. Maar er zijn ook organisaties die het compleet anders doen waarbij de illusie van controle wordt ingeruild voor iets veel beters. Deze grensverleggende organisaties noemt de auteur evolutionaire organisaties. Evolutionaire organisaties hebben een positief mensbeeld en zijn complexiteitsbewust en gebruiken deze mindsets om hun gezamenlijke operating system (hoe de organisatie werkt) met zijn allen continu te verbeteren.

Op basis van opmerkingen door het gehele boek zijn evolutionaire organisaties als volgt te karakteriseren:

• Groeien zonder dat dit ten koste gaat van hun cultuur
• Werken minder uren maar krijgen meer gedaan
• Hebben duurzaamheid hoog in het vaandel, maar blijven hoge winsten maken
• Creëren welvaart voor aandeelhouders en hun werknemers, klanten en omgeving
• Weten dat als je mensen als onnozelaars behandelt, ze zich ook zo zullen gedragen en als je ze behandelt als kanjers, ze kanjers worden
• Hebben een opbouwend doel, oftewel een missie die mensen doet opbloeien
• Zorgen ervoor dat iedereen de vrijheid en autonomie heeft om te werken aan het hogere doel van de organisatie
• leggen focus op hun waarde creërende structuur
• Werken vaak met eenheden of cellen van tien tot honderdvijftig zelfstandige medewerkers
• Zijn transparant
• Zoeken elkaar op
• Nemen sneller betere beslissingen
• Iedereen kan een besluit nemen, maar moeten wel advies vragen aan collega’s met ervaring of die de gevolgen ondervinden
• Zijn dynamisch bij het toewijzen van middelen
• Creëren teams en heffen deze waar nodig weer op
• Innoveren producten en processen
• Komen samen op twaalf gebieden (het OS-canvas).

Dit laatste punt, evolutionaire organisaties komen samen op 12 gebieden, wordt uitgewerkt in deel twee – Het operating system. De 12 gebieden vormen het OS-canvas (Operating System Canvas).

Het OS-canvas:

• PURPOSE: Hoe we onze koers bepalen en hierop sturen. De bestaansreden die de essentie vormt van een organisatie, team of individu.
• AUTORITEIT: Hoe we de zeggenschap verdelen en beslissingen nemen. Het recht om beslissingen en maatregelen te nemen of om anderen aan te zetten dat te doen.
• STRUCTUUR: Hoe we ons organiseren en teams vormen. De anatomie van de organisatie en formele, informele en waarde creërende netwerken.
• STRATEGIE: Hoe we plannen en prioriteren. Het proces waarmee we cruciale factoren of uitdagingen identificeren en de middelen die we gebruiken om deze te overwinnen.
• MIDDELEN: Hoe we onze tijd en ons geld besteden. De toewijzing van kapitaal, inspanning, ruimte en andere assets.
• INNOVATIE: Hoe we leren en onszelf ontwikkelen. Het creëren van iets nieuws en het door ontwikkelen van wat al bestaat.
• WORKFLOW: Hoe w ons werk verdelen en uitvoeren. Het pad en proces van waarde creatie.
• VERGADERINGEN: Hoe we samenkomen en coördineren. De vele manieren waarop teams en leden ervan samenkomen.
• INFORMATIE: Hoe we data delen en gebruiken. Hoe data, inzichten en kennis door de organisatie stromen.
• LIDMAATSCHAP: Hoe we relaties definiëren en cultiveren. De kaders en voorwaarden die gelden wanneer je toetreedt tot teams of organisaties, hier deel van uitmaakt of deze verlaat.
• MEESTERSCHAP: Hoe we groeien en volwassen worden. De reis van zelfontdekking en -ontwikkeling en de manier waarop talent, vaardigheden en competenties voeden.
• BELONING:Hoe en in welke vorm we belonen. Lonen, salarissen, bonussen, commissies, secondaire arbeidsvoorwaarden, winstdeling, aandelen en opties.

Downloaden: QRC (Brave new work, 190901) v1.0

Ieder onderdeel uit het OS-canvas wordt in een eigen hoofdstuk nader uitgewerkt. Je krijgt een uitgebreide toelichting aan de hand van concrete voorbeelden. Ook worden vele toe te passen technieken en stappenplannen aangereikt. Daarnaast krijg je per onderdeel een vragenlijst die aan de gehele organisatie of aan een afzonderlijke teams gesteld kunnen worden ter ondersteuning van uitstekende gesprekken en indringende verhalen om te bepalen welke elementen in je cultuur moeten worden versterkt en wat er anders moet. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een toelichting op de twee mindsets. Hoe kun je een positief mensbeeld en complexiteitsbewustzijn verwerken in het beschreven onderdeel.

In het derde deel – De verandering staat de vraag centraal hoe een transformatie van het operating system gemiddeld genomen in zijn werk gaat. Hierbij wordt uitgegaan van een doorlopende participerende verandering. Binnen deze doorlopende participerende verandering spelen zes patronen een belangrijke rol (N.B. het is geen stappenplan want de volgorde ligt niet vast, het zijn meer drempels waar je overheen moet).

• Commitment: Wanneer degenen met macht of invloed zich inzetten om de bureaucratie een halt toe te roepen (Autonomie, instemming, transparantie)
• Grenzen: Wanneer een liminale ruimte wordt gemaakt en beschermd
• Priming: Wanneer iedereen wordt uitgenodigd om anders te denken en te werken (complexiteit, emergentie, zelforganisatie, organisatieschuld, agile, lean, motivatie, zelfbewustzijn, meesterschap, et cetera)
• Looping: Wanneer verandering wordt gedecentraliseerd en zelfsturing begint (spanningen identificeren, maatregelen treffen, experimenten uitvoeren)
• Omslag: Wanneer het systeem het omslagpunt heeft bereikt en er geen weg meer terug is
• Continuïteit: Wanneer doorlopende participerende verandering een manier van leven is geworden en de organisatie een bijdrage levert aan de bredere praktijkgemeenschap (de rol van de leider: ruimte creëren, ruimte behouden).

Conclusie: Een boek dat laat zien wat het betekent om een wendbare organisatie te worden zonder te verzanden in een beschrijving van het implementeren van een (scaling) agile framework, want daarmee alleen kom je er niet. Een must read voor managers, met vele praktische handvatten om aan de gang te gaan.

Bestellen (Managementboek.nl): Brave new work

Bestellen (Bol.com): Brave new work

Veel organisaties zoeken naar manieren om meer wendbaar te worden en sneller in te spelen op veranderingen in hun omgeving. Veelgehoorde termen zijn dan agile werken, opgavegericht werken, maar ook programmatisch werken. (Hoe) komen deze verschillende manieren van werken bij elkaar en kunnen ze elkaar versterken (fit)? Of staan ze op gespannen voet met elkaar (fitty)?

In deze training (2 dagen en tussenliggende avond) gaan we dieper in op de verbinding tussen agile werken en programmamanagement. Enerzijds doen we dat vanuit de invalshoek hoe je een programma agile vormgeeft en anderzijds vanuit de invalshoek hoe je een programma in een organisatie doet die agile werkt of meer agile wil gaan werken. Vragen die bijvoorbeeld aan de orde komen, zijn:

• Waarom zou je agile werken in een programma? En wanneer is dat minder aan de orde?
• Hoe verhoudt het kortcyclische perspectief van het agile werken (met vaste teams als basis) zich tot het meerjarige en tijdelijke perspectief van het programmatisch werken?
• Als je principes van agile werken toepast in een programma (zoals zelforganisatie, veel interactie met de klant en kortcyclisch werken), hoe kan dat er dan uit komen te zien?
• Hoe doe je een programma in een organisatie die zowel agile manieren van werken hanteert als meer ‘traditionele’ manieren van werken kent?

AgilePgM als vertrekpunt

In deze training gebruiken we het gedachtegoed van AgilePgM, ontwikkeld door ABC (voorheen DSDM), als uitgangspunt. In de verschillende dagdelen behandelen we de onderdelen van deze aanpak – zoals de principes, de governance, de rollen, de aansturing, en aansluiting op projectaanpakken zoals PRINCE2 Agile en AgilePM en dergelijke – maar we doen dat niet als een doel op zich. De methode blijft ondergeschikt aan het te pakken krijgen van de bedoeling: meer wendbare organisaties en programma’s creëren, die beter invulling geven aan de wensen van de klant of de doelgroep.

Aanvullend hierop gaan we in op het leiderschap van de programmamanager, met thema’s als het creëren van eigenaarschap, omgaan met macht en gezag, dienstbaar handelen, jezelf en anderen ontwikkelen, en dergelijke. Hierover heeft Björn met collega’s het nodige geschreven in het boek Leiderschap van de programmamanager (2018).

Globaal programma van de training

• Kiezen: waarom zou je voor agile programmamanagement kiezen, en waar kies je dan voor?
• Programmeren: hoe geef je een agile programma inhoudelijk vorm, hoe grijpen de levenscycli van agile programma’s en agile projecten in elkaar?
• Organiseren & samenwerken: welke rollen kom je in een agile programma tegen, hoe ziet de rolverdeling eruit, hoe werken die rollen samen, en welk leiderschap vraagt dat?
• Besturen & beslissen: hoe krijg je inzicht in en stuur je op de voortgang in een agile programma, hoe ga je om met besluitvorming?

Aanvullende certificering mogelijk

Na deze training is het mogelijk om op te gaan voor je certificering in AgilePgM. Daarvoor bieden we ook een extra examentraining aan van een halve dag. Dit is optioneel en niet inbegrepen in de kosten.

Doelgroep van deze training

Programmamanagers met minimaal 1 à 2 jaar ervaring en werkzaam in de publieke of private sector.

Uitgangspunten bij deze training

Het vertrekpunt is dat deelnemers op het programmaniveau tot meer wendbaarheid willen komen. We richten ons erop om de inzichten toepasbaar te maken voor alle typen programma’s. Deelnemers kunnen een eigen case inbrengen waar we in het programma steeds op terugvallen om de theorie te vertalen naar de praktijk van het eigen programma. We wisselen theorie, praktijkvoorbeelden en de toepassing op de eigen opgaven af om te ervaren hoe het uitpakt en welke vragen er dan ontstaan.

Gevraagde voorbereiding

Ter voorbereiding op de training vragen we je onder meer het boek AgilePgM te lezen. Dit is Engelstalig (de training zelf is in het Nederlands, maar de materialen zijn (deels) in het Engels). Mocht je meer over agile werken en programmamanagement willen lezen, dan kunnen we je aanvullende leessuggesties doen.

Kosten voor deze training

De kosten voor deelname aan deze training bedragen € 1.995,–, exclusief BTW, exclusief de kosten voor een optionele examentraining en certificering, inclusief de kosten voor locatie, catering, materialen en de tussenliggende overnachting. Wil je ook deelnemen aan de examentraining van een halve dag en je certificering in AgilePGM behalen, dan zijn de aanvullende kosten € 545,–. Wil je alleen je certificering behalen zonder de examentraining, dan zijn de aanvullende kosten € 295,–.

Belangstelling

Voordat Björn en ik deze training gaan plannen, willen we eerst de behoefte peilen. Laat bij comments je bericht achter of stuur een mail naar Henny.portman@hwpconsulting.nl

De trainers

Björn begeleidt mensen, teams en organisaties om met behulp van projecten en programma’s hun ambities te realiseren. Sinds 1 januari 2018 doet hij dat vanuit zijn eigen adviesbureau Good Work Company. Hiervoor was hij onder meer 11 jaar adviseur en partner bij Twynstra Gudde. In zijn werk helpt hij mensen, teams en organisaties hun programma’s en projecten goed op de rit te krijgen en steeds beter te worden in het realiseren van dat soort opgaven. Dat doet hij bij voorkeur door dicht op de praktijk te begeleiden. Ook ondersteunt hij directies en managementteams bij het professionaliseren van hun organisaties in project- en programmamanagement. Björn onderneemt allerlei initiatieven om met name het vakgebied van programmamanagement verder te ontwikkelen, onder meer via zijn website en boek Werken aan Programma’s, een platform voor en boek over programmamanagement. Het beschrijft zijn gedachtegoed over programmamanagement, online en voor iedereen beschikbaar. In 2016 publiceerde hij ook een boek over het Program Canvas, een handig hulpmiddel om snel en samen met betrokkenen tot de kern van een programma te komen. Al jaren heeft hij een actieve rol in het PGM Open en het PGM Open Netwerk, een event en een platform voor kennisontwikkeling, ervaringsuitwisseling en netwerkvorming tussen programmamanagers. Met zijn partners in het PGM Open, Jo Bos en Helmuth Stoop, publiceerde hij in 2018 het boek Leiderschap van de programmamanager. Ook begeleidt hij de open training programmamanagement van Twynstra Gudde.

Als partner bij HWP Consulting richt Henny zich op het begeleiden van organisaties bij de transitie naar meer agile project/programamanagement. Henny helpt organisaties bij het verschuiven naar steeds meer hybride projectbesturing met het verkrijgen van inzicht en overzicht van de portfolio en de veranderende aansturing daarvan. Bij het beoordelen van de volwassenheid maakt hij o.a. gebruik van de P3M3-methodiek. Op basis van zijn meest recente boek ‘Scaling agile’ wordt Henny veel gevraagd om managementteams op weg te helpen. Als auteur van vakboeken en artikelen, blogger/recensent (https://hennyportman.wordpress.com) en zijn deelname aan toonaangevende kenniswerkgroepen en spreker op internationale congressen en gastdocent op Hogescholen en Universiteiten levert Henny een actieve bijdrage aan de ontwikkeling het vakgebied. Henny is een vakspecialist die zijn passie voor het vakgebied portfolio-, programma-, projectmanagement en PMO’s en zijn aversie tegen bureaucratie weet te vertalen in doelmatige en pragmatische oplossingen. Hij staat voor het verbinden en opzetten van PM(O) netwerken binnen en buiten organisaties waarin kennisuitwisseling, vragen en leren van elkaar centraal staan. Henny heeft 40 jaar (internationale) ervaring op het gebied van project-, programma- en portfoliomanagement en het opzetten en verder professionaliseren van PMO’s in (Oost) Europa en Azië en is coach en trainer in uiteenlopende methodieken en werkwijzen w.o. PRINCE2 Agile®, MoP®, MSP®, P3O®, SAFe®, AgilePM®, AgilePgM®, AgileSHIFT® en P3M3® en PMO Value Ring consultant.

Het achtste nummer alweer. Een initiatief dat een paar jaar terug aan een onzekere toekomst was begonnen. Ondertussen kunnen we onzeker wel doorstrepen, het blad heeft in Nederland (en België?) haar positie ingenomen en staat als een huis. Een mooi moment om met een nieuw nummer te komen waar risico en onzekerheid als een rode draad doorheen lopen.

In het hoofdartikel Onzekerheid bij projectmanagers: een risico of bron van inspiratie stelt Luuk Ketel dat je van onzekerheden ook kunt leren. Onzekerheid is niet meetbaar, een risico wel en daarom moet je onzekerheden niet als risico behandelen. Zie onzekerheden als een drijfveer, als een stimulans om na te denken en het nemen van actie.

In het tweede artikel staat Praxis centraal. Een raamwerk waar ik persoonlijk moeite mee hebt. Een aantal onderdelen uit Hoofdzakelijk PRINCE2 en MSP en een beetje MoP zijn samengevoegd maar de finesses ontbreken. Ik ben het dan ook eens met de auteur Jack van Grunsven, die nadat hij eerst een overzicht geeft van Praxis, tot de conclusie komt dat Praxis vooral een goed toegankelijke website is. Noot recensent: Wil je de site gebruiken baseer je je dan op de Engelse versie. De Nederlandse versie vind ik te veel ‘google translate’.

In Hoe kweek je een zelflerend team? gaat Peter Storm in op het trainen van het aanpassingsvermogen van het team. Hierbij spelen de vier onderling samenhangende teamkwaliteiten nieuwsgierigheid & openheid, omgaan met stress, situationeel inzicht en een gezamenlijk mentaal model een rol. Jammer dat de rol van de scrum master hierin niet is meegenomen.

Ronald Kappert, Rob Develing en Rogier van der Heijden hebben onderzocht hoe de samenwerking tussen opdrachtgever en projectmanager beter vormgegeven kan worden. Hierbij is gebruik gemaakt van de Piramide van Lencioni en het Principal-Agent model. Dit onderzoek laat zien dat acht aandachtspunten kunnen helpen de samenwerking op te bouwen en te borgen en daarmee bijdragen aan het succes van het project:

1. Vertrouwen in elkaar
2. Bestaansrecht van het project
3. (Gelijklopende) belangen
4. Goede afspraken
5. Zoek elkaar op
6. Transparantie en open communicatie
7. Onafhankelijkheid en ruimte
8. Feedback geven en ontvangen

Ook gaan de auteurs in op signalen waaraan je kan zien dat de samenwerking niet goed gaat.

In het artikel Het organiseren van projecten wordt er niet makkelijker op gaat Rudy Kor in op het gedoe in en rond projecten. De onduidelijkheid over wie over wat mag beslissen? Hij kijkt naar zelfsturende teams, projectmanagers en projectleiders en wat ze zoal wel/niet mogen (moeten) doen.

Erik van Daalen gaat in het tweede artikel van een driedelige reeks over de rol van de projectmanager bij de totstandkoming van agile contracten in op agile procurement. De agile contract projectmanagement (ACPM) wordt beschreven aan de hand van vier elementen: kernwaarden, principes, proces en stuurknoppen. Ook komen verschillende succesfactoren (kennis en vaardigheden) aan bod die de projectmanager helpen om een ACPM-traject goed en succesvol te begeleiden.

In het artikel Worstelen met onzekerheid geeft Ben Berndt een impressie van wat er zoal is geschreven over onzekerheid. Zonder de pretentie volledig te willen (kunnen) zijn gaat hij in op een achttal relevante boeken of artikelen.

Remco te Winkel houdt een pleidooi voor de Agile Officer. Hij gaat in op de ontwikkeling en trendbreuken bij de ontwikkeling van een PMO en ziet voor het permanente PMO in een agile omgeving nog steeds ruimte. Agile portfoliomanagement blijft nodig, zij het dat het een meer continu iteratief proces wordt. Hij noemt de PMO’er in de agile omgeving de Agile Officer. Persoonlijk zou ik gewoon bij de portfoliomanager blijven die een veelal hybride portfolio zal managen naast medewerkers die het Center of Excellence bemannen.

In het artikel Omgaan met onzekerheid in een project stelt Peter Storm dat risico’s en onzekerheden niet gezien moeten worden als varianten van hetzelfde fenomeen. Bij het omgaan met risico’s staan feiten centraal, bij het omgaan met onzekerheden staat intuïtie centraal. Bij het beschrijven van mogelijke scenario’s kunnen zowel de risico’s als de onzekerheden worden meegenomen zodat ook de onzekerheden op tafel liggen en niet verstopt worden.

Van Leo Klaver een interview met Pauline Schömbs, een van de vrouwelijke KWD-projectmanagers. Pauline stelt direct dat er geen onderscheid is tussen man of vrouw bij het tot een goed einde brengen van een project. Het gaat om het resultaat maar de weg daarnaartoe verschilt. Een vrouwelijke projectmanager werkt anders en dat anders is waarnaar gezocht wordt in het interview. Een vrouw kijkt bijvoorbeeld anders naar situaties, zijn effectiever in het scheppen van vertrouwen en het creëren van een band met een opdrachtgever en durven eerder om hulp te vragen. Dit zijn aspecten waar een mannelijke projectmanager nog wat van kan leren. Anderzijds kan een vrouwelijke projectmanager leren van mannelijke projectleiders waarmee onderbouwd wordt dat ze elkaar goed kunnen ondersteunen.

In het laatste artikel Hoe zijn projecten te managen in een VUCA-wereld? gaan Rik Berbé en Ben Berndt in op het begrip VUCA. Zij beschrijven de uitdagingen weergegeven door de vier letters, al dan niet in projecten: volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Om deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden gaan ze vervolgens aan de hand van een casestudie (reis naar de zuidpool) in op een aantal eigenschappen/capaciteiten die essentieel zijn zoals sensitiviteit en adaptiviteit.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. John Hermarij beschrijft risicovolle en kansrijke onzekerheden en houdt een pleidooi voor een opportuniteitsanalyse. Ben Berndt duikt in de paradoxale kenmerken van onzekerheden aan de hand van een verhaal van Reb Meir van Premishlan, de kloosterregels van Benedictus en hoe het VS-waterpoloteam onzekerheid aanpakt. Tenslotte kijkt Peter Storm naar verschillen tussen mannen en vrouwen, tussen rangorde en pikorde, tussen samenwerken en samenleven.

Van mijn hand is deze keer een recensie van het boek Kookboek voor bewuste verandering – sustainable change.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarmee je het risico dat je te weinig weet van risico en onzekerheid kan mitigeren.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Jan Heunks heeft met het boek DevOps …… in beweging – De handvatten voor een optimale DevOps toepassing (2019) een lijvig boekwerk opgeleverd.

Het boek bestaat uit drie delen:

In deel 1 komt de toegevoegde waarde van DevOps aan de orde en geeft een eerste introductie op DevOps aan de hand van Continuous Delivery en de agile-, ITSM- en Lean IT-werkwijzen. Daarnaast wordt DevOps in relatie tot de waardeketen en de demand-supply-structuur uitgewerkt. Dit deel wordt afgesloten met een stukje historie (met in de bijlage een tijdslijn van DevOps-ontwikkelingen).

Het tweede deel is een theoretische verdieping op een aantal DevOps-kaders en gaat specifiek in op de belangrijkste bewegingen die gelden voor DevOps, zijnde de Lean IT-, Agile- en ITSM-beweging. Binnen Lean-IT komen begrippen zoals her House of lean, Toyota Production System, lean thinking, Continuous Improvement, Kaizen en respect for people aan bod. Bij de Agile-beweging vinden we agile-basis, Scrum, het Agile Manifesto, agile-essenties en agility. Bij ITSM krijgen we een samenvatting van het boek Visible Ops, ITIL en agile binnen IT. Ook DevOps als beweging wordt nader toegelicht. Doorstroming, feedback en continu leren en experimenteren, DevOps-principes en een paradigma-shift staan centraal.

Het derde deel moet inzicht leveren wat het betekent om DevOps in te voeren in een organisatie. Eerst worden bestaande principes, werkwijzen en toepassingen en in het bijzonder het leveren van IT-services, het leveren van nieuwe functionaliteiten en het adviseren over IT-services, van organisaties zonder DevOps besproken. Vervolgens wordt DevOps afgezet tegen de ‘primaire’ ITSM-processen, softwareontwikkeling en projectmanagement. Vervolgens wordt ingegaan op de aanpak waarmee DevOps geïntegreerd kan worden in een bestaande organisatiestructuur en hoe operational excellence bereikt kan worden middels optimale samenwerking binnen cross-functionele teams. Aan de hand van een zestal anti-typen en negen bruikbare typologieën van DevOps teamstructuren krijgt men een goed inzicht in mogelijke verschijningsvormen. Het deel wordt afgesloten met een hoofdstuk over DevOps volwassenheid.

Conclusie: Heel, heel veel theorieën, aanpakken, invalshoeken, feiten en inzichten rond het begrip DevOps. Ik geloof er echter niet in dat dit boek nu al bruikbaar is om te gebruiken als handvat bij je eigen DevOps-reis. Waarom zeg ik dat? Het boek is m.i. nog niet af. Ik denk dat dit boek een voorbeeld is van een boek dat in eigen beheer is uitgegeven (ik kon geen andere boeken vinden van de uitgever). Een redacteur had m.i. wonderen kunnen verrichten en de kwaliteit van dit boek enorm kunnen verhogen.

Persoonlijk had ik moeite met de vele lange ingewikkelde zinnen (ik heb zinnen gelezen met meer dan 63 woorden). Daarbij had ik regelmatig het idee dat het ‘Google Translate’-zinnen waren en ik mij afvroeg wat staat er nu? Storend vond ik de vele, overvloedige Engelse vertalingen die tussen haakjes stonden en die soms weer vragen opriepen (bv. output en outcome zijn bekende begrippen in de project- en programmawereld en worden hier gebruikt als vertalingen voor korte en lange termijn) of andersom kwam het geforceerd gebruik van het Nederlands de leesbaarheid ook niet ten goede. Bijvoorbeeld dubbelslagleren en dan tussen haakjes (double loop learning).

Verschillende figuren worden niet toegelicht of de verwijzing in de tekst naar de figuur ontbreekt. Ook had ik het op prijs gesteld dat een paginagroot figuur over het Phoenix project voorzien was van een verwijzing naar mijn eigen blog waarvoor ik die figuur gemaakt had, maar dat terzijde. Mijn belangrijkste bezwaar is verder de opbouw van het boek. Ik was regelmatig de draad kwijt. Bij verschillende hoofdstukken en/of paragrafen vroeg ik mij af waarom staat dit stuk hier of is dit stuk niet veel te diepgaand. Daarnaast had ik in het derde deel graag concrete aanbevelingen gezien. Nu krijg je wel een toelichting op een aspect bijvoorbeeld Bimodal IT of Brownfield & Greenfield, maar wat dit nu betekent als je DevOps gaat implementeren ontbreekt.

Bestellen: DevOps …… in beweging

Reactie Jan Heunks:

“Met de recensie op het boek ben ik zeker niet ontevreden. De samenvatting die de recensent van de drie boekdelen geeft is een prima weergave, zeker in relatie tot de boekparagrafen ‘woord vooraf’ en ‘om te beginnen’. In deze paragrafen wordt aangegeven dat de DevOps-context erg breed is en het antwoord wat DevOps feitelijk is, niet eenduidig is te beantwoorden en van veel factoren afhankelijk is.

Het zonder eindredactie en het in eigen beheer uitbrengen van een boek is een soort van avontuur en een keus, waarbij input leveren aan de snelgroeiende DevOps-community het uitgangspunt is geweest. De DevOps-reis is in ieder geval sterk afhankelijk van de volwassenheid van een organisatie, nog los van de verschillende soorten organisaties. Als concrete aanbeveling voor een DevOps-reis, iets waar de recensent mogelijk naar op zoek is, verwijs ik graag naar de roadmap-beschrijving (als ‘raamwerk’ en als ‘bestemmingsplan’) in het boek ‘Lean IT – de theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving’. Deze beschrijving is ook zeer behulpzaam bij een DevOps-transformatie.

Al bij al, DevOps is in beweging en iets dat in beweging is, ontwikkelt zich verder op basis van feedback en voortschrijdend inzicht.

Ik beschouw het als een compliment dat de recensie verwijst naar de grote hoeveelheid theorieën, aanpakken, invalshoeken, feiten en inzichten. Want, waar vind je een dergelijke uitgebreide beschrijving, samenhang en inzicht? De vakgenoten/reviewers die hebben bijgedragen aan het tot stand komen van het boek geven dit als volgt aan: er wordt in detail ingegaan op alle zaken die van invloed zijn voor de vorming van DevOps, het geeft overzicht in de DevOps-aspecten en de relatie met andere bewegingen, complexe materie wordt toegankelijk gemaakt, DevOps wordt tastbaar gemaakt met veel handreikingen, volledig en goed beschreven.

Dat sommige onderwerpen (te) diepgaand zijn beschreven en de plaats soms onlogisch lijkt, is herkenbaar. Dit is in het boek ook expliciet toegelicht, als volgt: sommige onderwerpen worden op meerdere plaatsen (in meer of mindere mate) beschreven of herhaald, binnen de dan geldende context; als een verdere verdieping of toelichting.

De aspecten Bimodal IT en Brownfield & Greenfield zijn in het boek toegelicht in het kader van tegenstellingen. De betreffende paragraaf wordt met een belangrijke conclusie afgesloten, die de recensent mogelijk over het hoofd heeft gezien: een kritieke succesfactor, in het kader van DevOps, is het niet vergeten van de menselijke factor omdat het onverstandig is medewerkers met beide tegengestelde werkvormen te laten werken. Dit kan als aanbeveling worden beschouwd, maar dat terzijde. Er worden overigens veel meer van dit soort aanbevelingen (cq succesfactoren) beschreven met de bedoeling dit als overweging mee te nemen in de DevOps-reis. Een lezersreactie: veel nuttige tips en aanbevelingen, dank hiervoor.

De termen output en outcome worden niet ‘vertaald’ in hetgeen de recensent aangeeft, maar worden in een context geplaatst als korte en lange termijn resultaat, oftewel het projectresultaat als output (een korte termijn resultaat) en de te behalen gewenste bedrijfsresultaten, als eindresultaat/outcome (het lange termijn resultaat).

Dat het boek niet bruikbaar is als handvat voor de eigen DevOps-reis beschouw ik als een mening van de recensent. Dat mag, echter verwacht geen concreet stappenplan of een kookboek-achtige beschrijving want die is er niet. Er zijn namelijk erg veel factoren die een succesvolle invoering van DevOps bepalen en even zoveel factoren om in overweging te nemen. Overigens begrijp ik de stellingname van de recensent maar al te goed. Echter, het doel van het boek is de lezer te helpen met het creëren van inzicht in de vele factoren die in meer of mindere mate van invloed zijn bij het behalen van succes met de DevOps-aanpak. Verder beoogt het boek om organisaties, die met de vraag worstelen op welke wijze een begin kan worden gemaakt met de invoering van DevOps, aanknopingspunten te geven waar rekening mee te houden. Twee concrete handvatten zijn blijkbaar door de recensent niet herkend: de DevOps business case en het DevOps Manifesto.

De recensent verwacht concrete aanbevelingen, met name in deel 3. Er zijn op veel plaatsen impliciet en expliciet DevOps-succesfactoren vermeld. De rode draad is dat het succes van DevOps voor een groot deel afhankelijk is van menselijke factoren, een omslag in cultuur en het begrijpen van principes. Ter ondersteuning is de inzet van bepaalde tools en technieken een prima overweging. Dit analoog aan het Shingo-model waaraan een aantal concrete leidende principes zijn verbonden. Dit is ook terug te vinden in het boek.

Een aantal waardevolle opmerkingen van de recensent, die zeker ter harte worden genomen, betreft het geforceerd gebruik van het Nederlands, de vele, overvloedige Engelse vertalingen die tussen haakjes staan en de lange ingewikkelde zinnen. Dit laatste is, ondanks de nodige aandacht die hieraan is besteed, bij een aantal zinnen blijkbaar over het hoofd gezien.”

Christine Karman laat met haar boek Agile zoals het bedoeld is – slagvaardig werken (zonder de bureaucratische rompslomp) zien dat het klakkeloos volgen van de Scrum guide zoals dat door puristen gepropageerd wordt kan ontaarden in bureaucratisch geneuzel. Aan de hand van haar eigen praktijkvoorbeelden krijgen we een beeld hoe zij agile werken ziet en toepast.

Het boek is onderverdeeld in elf korte hoofdstukjes en een zestal intermezzo’s waarin haar eigen ervaringen met agile werken zijn opgetekend. Verschillende aspecten van agile werken zoals het doel van agile werken, agile werken in de praktijk, haar vier principes van slagvaardig werken (stoppen met vergaderen, werk met een multidisciplinaire team, kies voor continuous delivery en maak het team de baas) en de fasering van een project komen aan bod. Ook de, m.i. belangrijkste, zachte kant van agile werken, lees agile werken is mensenwerk, de samenwerking in een team, communicatie en de taak van de manager passeren de revue.

Interessant is haar blik op niet-functionele eisen. Jammer alleen dat ze dit niet verder uitwerkt hoe je daar als agile team mee om kan gaan. Leg je deze niet-functionele eisen vast als acceptatiecriteria bij de user story, in de definition of done of maak je daar eigen stories van? Ook had ik graag gelezen wat haar ervaringen zijn met het voldoen compliance richtlijnen.

Het boekje leest vlot weg en de beschreven anti-patronen en eigen werkwijzen zoals de project startup hackathon bieden handvatten om het agile werken ook eens anders te proberen. Op een aantal momenten blijft het echter te oppervlakkig of wordt het probleem m.i. wat te makkelijk bij de Scrum werkwijze zelf neergelegd. Het is m.i. niet het Scrum ritueel zelf maar de wijze waarop het scrum ritueel binnen de organisatie door de medewerkers zelf wordt ingevuld waarom het geen toegevoegde waarde heeft. Dat ze een aversie tegen vergaderen heeft begrijp ik volkomen maar om alle vergaderingen uit te bannen en daarvoor de gesprekjes bij de koffieautomaat te gebruiken werkt lang niet altijd.

Haar beeld dat een team na iedere iteratie een minimum viable product (MVP) oplevert vind ik onjuist. Een MVP is een met de kleinst mogelijke inspanning te leveren oplossing om een hypothese te testen, om op basis daarvan te besluiten om wel/niet door te gaan. Wat ze beschrijft is een minimum marketable product (MMP).

Neemt niet weg dat het lezen van dit boekje je toch weer met je voeten op de grond zet en je laat nadenken wat je nu eigenlijk wilt bereiken met agile werken. Een volgens het boekje geïmplementeerde werkwijze of een meer wendbaar team of organisatie?

Bestellen: Agile zoals het bedoeld is

Ondertussen alweer het negende nummer van het Vakblad Projectmanagement gelezen. Het blad wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland.

Luuk Ketel geeft in het hoofdartikel ‘Zonder projecten geen vooruitgang’ zijn beschouwing op 50 jaar projectmanagement. En dat het vooral projecten zijn die grote veranderingen hebben teweeggebracht. Hij vindt het projectenlandschap ondertussen wel complexer met de vele verschillende frameworks en aanpakken. Hij verwijst hierbij naar mijn boek Scaling Agile waarin 50 verschillende agile frameworks en aanpakken worden beschreven, waarvoor dank (binnenkort verschijnt trouwens een geheel herziene 2e druk waarin ondertussen 70 frameworks behandeld worden). Deze veelheid aan raamwerken komt later nogmaals aan bod in de column ‘De Mondrianisering van het Agile landschap’.

In het artikel ‘25 jaar focus op falen en mogelijke verbeteringen komen Hans Mulder en Jim Johnson van de Standish Group aan het woord. De Standish group heeft in de afgelopen 25 jaar een enorme CHAOS-database opgebouwd met daarin kengetallen van meer dan 100.000 projecten. Om de kans op succesvolle projecten zo groot mogelijk te maken moet je een winnende hand hebben. Een winnende hand omvat de volgende vijf kenmerken: een project moet klein zijn, het proces moet behendig zijn (zoals de Scrum-methodiek), het agile team is bekwaam in zowel het agile proces als de technologie, er is een bekwame producteigenaar of sponsor en de organisatie moet bekwaam zijn in emotionele volwassenheid. Ook vind je hier een weerslag van een interview met Jim Johnson die zijn mening geeft over frameworks en het effect van te veel regels.

Peter Storm geeft in het artikel ‘De bite van het BIT: een goed begin is nog niet het halve werk’ zijn visie op het BIT. Wat willen we nu eigenlijk bereiken met het BIT, controleren of leren en wat zou er dan nog extra gedaan moeten worden?

Leo Klaver interviewt Sabine Coumans die als projectmanager werkt bij KWD en vertelt over haar ervaringen bij de Onderwijsgroep Tilburg en het werken binnen KWD.

Het artikel ‘De psychologie van verandermanagement wordt nog niet goed begrepen’ van de hand van Leo Klaver gaat in op een onderzoek van  McKinsey. In dit onderzoek komen een aantal basisvoorwaarden aan bod die noodzakelijk zijn om werknemers anders te laten werken. Denk hierbij o.a. aan een goed verhaal, rolmodellen en het afstemmen van systemen op het gedrag van de medewerkers.

Jos van der Heiden zoekt in zijn artikel ‘Hoe is de waarde van software te bepalen?’ naar objectieve meetinstrumenten voor de product owner om waarde te bepalen. Het artikel is in tweeën geknipt waarin in dit eerste deel beschreven wordt dat de waarde van software afhankelijk is van de perceptie van de stakeholders van een project en daarmee wordt waardebepaling een onmogelijke opdracht. In het tweede deel ‘Hoe het waardecanvas de product owner helpt waarde te maximaliseren’ staat het waardecanvas centraal. Uitgaande van de balanced score card en het WSJF model bouwt hij zijn waardecanvas op.  Persoonlijk vind ik de kracht van het WSJF model zitten in de eenvoud en het relatieve karakter om daarmee items in een volgorde te zetten (niet meer en niet minder). Dit waardecanvas is m.i. veel te uitgebreid, maakt daarnaast gebruik van absolute getallen en schiet daarmee zijn doel voorbij, maar oordeel zelf.

Connie Aarsbergen-Ligtvoet en Liesbeth Rijsdijk sluiten hun vierluik over wicked vraagstukken af. In hun artikel ‘De governance van ‘wicked’ netwerken’ staat de vraag centraal waar je als projectmanager op moet sturen als er geen hiërarchie en geen concrete doelstellingen zijn? Hierbij wordt uitgegaan van de governance cirkel van Frans van Luit (toezicht – bestuur – beheersing – controle – informatie). De auteurs laten zien hoe netwerkorganisaties verschillen ten opzichte van traditionele (private en publieke) organisaties, waarvoor de governance cirkel oorspronkelijk bedoeld is?

Jaap Stoppels heeft het artikel ‘Governance and support in the sponsoring of projects and programs’, verschenen in Project Management Journal toegankelijk gemaakt. Hij biedt een opsomming van een aantal competenties waarmee een sponsor zowel kan gidsen als faciliteren.

Leo Klaver gaat in het artikel ‘Sell your project’ het gesprek aan over nut en noodzaak van beeldvorming met Peter de Zwart, projectmanager KWD, waarbij je niet alleen het project maar ook jezelf verkoopt. Hierbij is een visualisatie van het project op papier nog steeds een zeer krachtig communicatiemiddel waarbij een plaatje op een iPad in het niet valt.

Jack van Grunsven geeft in het artikel ‘Welke weg leidt naar Rome?’ Een overzicht van een aantal gangbare of nieuwe projectmanagementmethoden inclusief sterke en zwakke punten. Om een methode te kiezen kijkt hij naar structuur, stakeholders, bedrijfsdoelstellingen, beheersing en onzekerheid waarbij zijn voorkeur uitgaat naar het selecteren van best practices uit meerdere methoden.

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. Peter Storm vraagt zich af waarom het CBS zo weinig aandacht heeft voor de projectenmarkt die toch een substantieel aandeel in de economie heeft. ‘Meestervervalser’ John Hermarij veegt in zijn stukje ‘De Mondrianisering van het Agile Landschap’ de vloer aan met de vele agile raamwerken. Ben Berndt vraagt zich o.a. af in hoeverre de agile revolutie niet meer een evolutie is van het projectmanagementland of dat het slechts een symptoom is van het #-tijdperk?

Van mijn hand deze keer geen recensie maar een terugblik op drie jaar of te wel 135 projectmanagementboekrecensies en wat mij daarin vooral is opgevallen. Hierbij heb ik een aantal kernwoorden uit de verschillende recensies in een word cloud gevisualiseerd en van commentaar voorzien. 

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Paul Stamsnijder neemt ons met zijn het boek Purpose – Het verhaal van de moraal mee in de wereld achter purpose. Wat verwachten stakeholders, hoe bepaal je je eigen hogere doel. Welke soorten purpose zijn er? Hoe neem je je medewerkers hierin mee en hoe communiceer je hierover met de buitenwereld. Purpose is een zaak voor het hoofd, het hart en de handen. Hierbij staat het hoofd voor het weten, bezinning en voor wie doe je het. Het hart symboliseert het willen, de bezieling en het waarom. De handen vertegenwoordigen het doen, beweging en het hoe je het doet.

Downloaden: QRC (Purpose, 200201) v1.0

Het boek is onderverdeeld in vijf delen. In het eerste deel laat de auteur zien waarom er nu zoveel aandacht is voor purpose. Purpose is perceptie en dat betekent dat je het begrip zowel positief als negatief kan uitleggen. De auteur hanteert hiervoor respectievelijk de dagdromers en de doemdenkers. De dagdromers zijn van mening dat purpose van invloed is op de samenleving. Purpose geeft zin aan bestaande en nieuwe medewerkers en is het moreel kompas. Purpose voedt verandering en drijft de reputatie. De doemdenkers daarentegen zien purpose als marketing en greenwashing. Zien het voordeel voor iedereen als een illusie. Zij zijn van mening dat een bedrijf gewoon geldt moet verdienen.

In de volgende drie delen staan het hoofd – wat verwachten onze stakeholders, het hart – waar gaan we voor en handen – hoe pakken we het aan, centraal.

Stakeholders worden steeds veeleisender. Een bedrijf dat alleen zijn verantwoordelijkheid neemt op operationeel of commercieel vlak is niet meer voldoende. Maatschappelijke aspecten zoals duurzaamheid, klantgerichtheid, circulariteit, goed werkgeverschap en innovatie spelen een steeds belangrijkere rol. Loze beloftes zijn risicovol en toets of je bedoeling wel relevant is voor alle stakeholders.

Een purpose bedacht in het hoofd moet doorzakken naar het hart. Hoe bepaal je je hogere doel aan de hand van je authentieke drijfveren. Een sterke purpose is geen doel op zich maar een uitgangspunt. Als je weet wat je wilt, komt het beste naar je toe. Purposes zijn te categoriseren door te kijken naar de beloftes die gedaan worden. De auteur onderkent dertien categorieën: beter, eerlijker, liever, bewuster, gemakkelijker, slimmer, veiliger, sterker, plezieriger, nabijer, gelijker, grootser en goedkoper. Per type purpose, bijvoorbeeld beter – de belofte van kwaliteit geeft de auteur een omschrijving en een aantal voorbeelden van bedrijven.

Het deel handen – hoe pakken we het aan gaat over de vraag hoe je je medewerkers meeneemt en hoe je in de verschillende fasen van je ontwikkeling communiceert over je maatschappelijke opgave.

In het laatste deel – begin bij jezelf volgt een toekomstvisie en gaat de auteur op zoek naar het moreel kompas en krijgen we een professionaliseringsmodel waarin je aan de hand van vijftien dimensies kan vaststellen op welk niveau van purpose je zit. Bij purpose 1.0 is het nobele doel vooral verantwoording (extrinsiek gedreven, nadat zich issues hebben voorgedaan). Purpose 2.0 zet het verdienmodel centraal (extrinsiek gedreven, als een middel om meer voorkeur en vertrouwen te genereren). Purpose 3.0 staat voor het vertrekpunt van de organisatie (intrinsiek gedreven, leidend voor al het denken en doen). Alleen als je klein begint, slaag je erin om je stakeholders niet alleen in het hoofd, maar ook in het hart te raken.

Conclusie. Een helder vlot lezend boek dat middels vele voorbeelden het begrip purpose tastbaar maakt en handvatten biedt om je eigen purpose te toetsen, helder te krijgen of aan te scherpen.

Bestellen: Purpose – Het verhaal van de moraal

Bas van Lieshout, Hendrik-Jan van der Waal, Astrid Karsten en Rini van Solingen hebben met het boek Agile transformeren – een praktische aanpak voor het structureel versnellen en wendbaar maken van organisaties een reisgids geschreven die je kan gebruiken bij jouw eigen agile transformatiereis. En zoals ook bij een gewone reisgids, je pakt eruit wat voor jou bruikbaar is. In het boek vele leerervaringen onderbouwd met een veelheid aan geanonimiseerde cases waarvan ik er verschillende denk te herkennen.

Het boek is onderverdeeld in een drietal delen. Waarom agile transformeren, hoe voer je een agile transformatie uit en wat te veranderen en borgen in een agile transformatie.

Downloaden: QRC (Agile transformeren, 200312) v1.0

In het eerste korte deel waarom agile transformeren wordt ingegaan op de fundamentele versnelling door digitalisering die nu plaatsvindt in de wereld. Met als gevolg dat bedrijfsmodellen, mensen en het leiderschap moeten veranderen en empirisch werken als enige oplossing wordt aangedragen. Iedere organisatie zal getransformeerd moeten worden als gevolg van digitalisering, versnelling en sterk veranderende klantbehoeften. De transformatie zal organisatiebreed doorgevoerd worden om een agile mindset te bewerkstelligen. Een agile cultuur is gebaseerd op zingeving, vertrouwen, transparantie, experimenteren, zelforganisatie, eigenaarschap en continu verbeteren.

In deel B nemen de auteurs je mee hoe je een agile transformatie uit zou kunnen voeren, waarbij benadrukt wordt dat je vooral je gezonde verstand moet blijven gebruiken. Het letterlijk volgen van de stappen zal naar aller waarschijnlijkheid niet tot het gewenste resultaat leiden. Iedere organisatie en dus ook de transformatie is anders. Ter ondersteuning wordt een acht stappen model (vergelijk Kotter) toegelicht. De eerste drie stappen helpen de transformatievisie neer te zetten en uit te dragen en de stappen 4 tot en met 8  beschrijven de uitvoering van de transformatie.

1. Scope: een heldere scope voor de transformatie is een randvoorwaarde voor executie van een transformatie
2. Onderzoek: Stel vast wat het doel van het onderzoek is: 1) Eenduidig gedragen beeld opbouwen bij betrokkenen; 2) Meetpunt hebben om voortgang bij te houden en te rapporteren; 3) Eerste echte interventie om duidelijk te maken dat het serieus is; 4) Concrete actie en alignment krijgen
3. Urgentie: Bij het helder maken van de urgentie moeten in ieder geval de volgende vragen beantwoord worden: Waarom wordt de verandering ingezet; welk probleem wordt opgelost; welke richting gaat het op en wat is de dringende noodzaak hiervan?
4. Bouwschets: De bouwschets helpt bij het richting geven, inspireren, doorbreken van bestaande patronen en het creëren van draagvlak om te starten. Nb. In dit hoofdstuk een interessante paragraaf met redenen waarom je wel/niet gebruik gaat maken van componentteams (niet onafhankelijk)
5. Veranderstrategie: Houd bij het bepalen van de veranderstrategie rekening met de bestaande cultuur, de externe urgentie en hoe diep je wilt veranderen. Maak daarbij een keuze voor een big bang, stapsgewijs of evolutionaire aanpak. Ook het werken met waves is een mogelijkheid en het betrekken van de ondernemingsraad wordt aanbevolen als bij de transformatie medewerkers geraakt worden
6. Roadmap: Een transformatieroadmap is enerzijds een communicatiemiddel, biedt focus en activeert de organisatie en anderzijds dient het als startbewijs en maakt de voortgang inzichtelijk
7. Korte iteraties: Iteratief werken creëert de gewoonte om regelmatig bij te sturen, draagt bij aan het vertrouwen en zorgt dat je een voorbeeld stelt.
8. Meten: Maak een keuze voor de meest relevante keuze. Worden externe resultaten meetbaar en transparant of wordt de interne voortgang en impact van de transformatie meetbaat en transparant gemaakt. Hierbij wordt aanbevolen om te zorgen voor een balans tussen leading en lagging indicatoren en het creëren van aandacht.

In deel C wordt, in lijn met Kotter’s laatste stap, ingegaan op de borging van de agile transformatie. Deze borging wordt handen en voeten gegeven door zeven borgingsthema’s te beschrijven:

1. Talentontwikkeling: Zorg voor agilty bij personeelszaken en zet de medewerker centraal. Betrek daarnaast personeelszaken bij het transformatieteam en die medewerkers die de gewenste mindset hebben. Stimuleer daarnaast de ontwikkeling van medewerkers, ga flexibel om met rollen en heb aandacht voor het welzijn van medewerkers maar durf ook afscheid te nemen van medewerkers
2. Leiderschap: Leiderschap moet aansluiten op de bouwschets en maak het mogelijk dat teams autonoom kunnen optreden
3. Strategische besturing: Denk hierbij aan de volgende praktijkmaatregelen: kwantificeer strategische doelstellingen, richt strategievalidatie in en accepteer dat onbekend is wat strategisch verstandig is. Betrek hierbij productowners en richt een kort cyclisch ritme in voor sturing en reorganiseer de bestaande governance
4. Meten en afstemming: hierbij kunnen de volgende maatregelen gehanteerd worden: Kijk gezamenlijk terug en vooruit. Maak één productowner verantwoordelijk voor een gehele waardeketen. Maak zaken helemaal af zodat ze door een klant gebruikt kunnen worden. Richt een obeya-ruimte in en maak gebruik van OKR’s voor transparantie van doelen
5. Financiën: Betrek financiële professionals actief bij agile teams. Help in de overgang van project- naar productfinanciering. Laat een verbeterteam de financiële processen verbeteren
6. Compliance: Maak kwaliteit een teamverantwoordelijkheid en werk samen met compliance en vertaal afspraken naar compliance by design en de definition of done (DoD)
7. Technologie: Stimuleer continu integreren en opleveren waarbij de kwaliteit gegarandeerd wordt door geautomatiseerd testen. Stimuleer daarnaast een wendbare architectuur en een date-gedreven werkwijze.

Conclusie: Een vlot leesbaar boek dat precies past in een heen en terug vliegreis naar Vilnius, Litouwen waar ik voor de IPMA Project Excellence assessor sessie moest zijn. Persoonlijk vind ik het eerste deel wat mager. Het is niet meer dan een kort inleidend hoofdstuk. Ik had meer onderwerpen verwacht zoals bijvoorbeeld het effect van disruptieve of exponentiele organisaties als redenen om te moeten transformeren. Neemt niet weg dat dit boek voor iedereen die nadenkt over of ondertussen bezig is met een agile transformatie veel nuttige voorbeelden en valkuilen uit praktijksituaties omvat. Het acht stappenplan biedt mooie handvatten en concrete te nemen acties. Als daarnaast ook gehoor gegeven wordt aan de borging in de structuur en cultuur van de organisatie wordt de kans op een succesvolle transformatie vergroot.

Bestellen:  Agile transformeren

Ondertussen is de tweede geheel herziene druk van mijn boek Scaling agile in organisaties verschenen. Sprak ik in de eerste druk over ruim 30 agile frameworks of aanpakken, in deze druk passeren 70 agile frameworks of aanpakken de revue. Het boek beval de meest recente versie van mijn bird’s eye view on thew agile forest en neem ik de lezers mee wat het betekent voor organisaties als ze doorgroeien van een enkel permanent agile team naar vele agile teams. Daarbij ga ik ook in op de vraag wat dit betekent voor de rol van projectmanager, PMO en portfoliobureau. Uiteraard zijn de hoofdstukken die gewijd zijn aan SAFe (nu versie 5.0), LeSS, Nexus, Scrum @ Scale, spotify, AgilePM en PRINCE2 Agile gebleven. Er zijn echter nieuwe hoofdstukken bijgekomen met daarin uitgebreide beschrijvingen van Disciplined Agile (ondertussen overgenomen door PMI), AgileSHIFT en bimodal portfoliomanagement. Daarnaast van vele agile aanpakken korte beschrijvingen. Ten opzichte van de eerste druk komen er nu verschillende frameworks aan bod die helpen bij het creëren van een agile cultuur of mindset zoals AgileSHIFT, Open Space Agility en Agile Fluency. Ik wens jullie veel leesplezier en mocht de behoefte er zijn dan ben ik gaarne bereid om in een sessie van een uur of langer uitgebreid in te gaan op de inhoud van het boek en jullie een overzicht te geven wat er zoal speelt in het agile landschap.

Bestellen: Scaling agile in organisaties

Recentelijk kwam ik het boek Projectmatig werken in lokale besturen geschreven door Katlijn Perneel en Theo Wijnen tegen met verschijningsdatum februari 2020. Via Managementboek kreeg ik een recensie exemplaar. Het was echter geen nieuw boek maar de 2^deeditie. De eerste versie was van 2014. Jammer dat de auteurs de mogelijkheid niet hebben aangegrepen om er een geheel herziene druk van te maken.

Het boek is geschreven voor de Belgische markt zodat de terminologie aansluit bij lokale Belgische besturen. Denk hierbij aan begrippen zoals: OCMW-Raad (Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn), MAT (Managementteam) Vast bureau, CBS (College van Burgemeester en Schepenen), en Bestendige Deputatie.

In vijf hoofdstukken passeren de basisbegrippen van projectmatig werken de revue. Beginnend met enkele definities, typen projecten, het waarom van projectmanagement en wanneer projecten succesvol zijn. Vervolgens komt het belangrijkste hoofdstuk aan bod waarin de levenscyclus van een project wordt beschreven. Hierbij volgen we de vier fasen initiëren, definiëren, uitvoeren en afsluiten van een project. Een aanpak die gezien kan worden als een vereenvoudigde versie van PRINCE2. Aansluitend wordt ingegaan op het belang van een cultuur van projectmatig werken, de projectorganisatie, het projectbureau en de rol van de stuurgroep.

In een volgend hoofdstuk wordt ingegaan op veranderingsmanagement. Het belang van een impactanalyse, communicatie(plan), het change management continuüm model van Conner (fasen van engagement en effecten) en de curve van Elisabeth Kübler-Ross (effect van negatieve boodschappen). Afsluitend wordt kort ingegaan op projectmanagement als onderdeel van integraal management (doelstellingen-, kwaliteit- en risicobeheer), de drie niveaus van management (strategisch, tactisch en operationeel management) en het inbedden van projectmatig werken (portfolio-, programmamanagement, implementatie en risicomanagement).

Conclusie: Een boek dat anno 2020 wordt uitgegeven, ook al is het een herdruk, had veel meer toegevoegde waarde kunnen hebben als in dit boek ook ingegaan was op een agile aanpak naast de hier geschetste projectmatige aanpak. Ik kan mij namelijk niet indenken dat lokale Belgische besturen hier niet mee bezig zijn. Het boek biedt een eerste inzicht in projectmatig werken a.d.h.v. een vereenvoudigde versie van PRINCE2 uitgebreid met changemanagement en het inbedden van projectmatig werken in de organisatie. Ter ondersteuning worden voorbeelden gegeven vanuit verschillende gemeenten en OCMW-raden (nb. Ik heb de indruk dat de voorbeelden ondertussen achterhaald zijn).

In Nederland wordt bij overheden onderscheid gemaakt tussen een bestuurlijk opdrachtgever en ambtelijk opdrachtgever en kan een gedelegeerd opdrachtgever worden aangesteld. Ik had graag gezien hoe hier in België mee wordt omgegaan bij de inrichting van stuurgroepen (zie: De opdrachtgever).

In het boek wordt regelmatig verwezen naar een bijgevoegde cd-rom met daarop sjablonen, voorbeelden en daarnaast een handleiding en methodiek van de gemeente Knokke-Heist. Jammer dat de cd-rom er niet bij zat (hoewel, mijn laptop heeft geen cd-rom lezer) en dus jammer dat ze geen site hebben gecreëerd waar de documenten te downloaden zijn.

Bestellen: Projectmatig werken in lokale besturen

Alweer het 10^e nummer en daarmee is het tweede lustrum een feit. Het blad waarin deze keer het thema duurzaamheid centraal staat, wordt binnenkort in de brievenbus afgeleverd. Het is niet meer weg te denken en volgens mij, jammer genoeg, het laatste papieren vakblad voor projectmanagers in Nederland. Om dit lustrum te vieren kan iedereen een gratis digitale editie van het nummer downloaden op www.kwdrm.nl.

Luuk Ketel gaat in het hoofdartikel Samenhangende duurzaamheid in op het thema duurzaamheid, de relatie met de huidige Corona crisis en de zeventien door de Verenigde Naties gestelde sustainable development goals en welke persoonlijke invulling daarbij nodig is.

Leo Klaver interviewt Abt Henry Vesseur van de Benedictijnse abdij Willebrord te Doetinchem om vast te stellen of een abdij met roots uit de 5^de eeuw ook in de 21^ste eeuw hetzelfde bestaansrecht heeft als toen en wat religie ons kan leren over duurzaamheid. Vele projectmanagers kennen het Agile Manifesto maar wie kent de meer dan 1500 jaar oude ‘Regel voor monniken’, een handleiding waarin het geestelijke, sociale en materiële leven van de monniken wordt geregeld en de ‘Regel van Benedictus’. Ook projectmanagers hebben een verantwoordelijkheid voor hetgeen ze in bruikleen is gegeven zoals het team, de resources en de middelen om een duurzaam resultaat neer te zetten. Welke business case ligt er ten grondslag aan het werken in de abdij?

Het artikel Streven naar duurzame ontwikkeling, wat betekent dat? van Ben Berndt en Peter Storm laat zien dat bij iedere persoonlijke handeling en bij elke zakelijke investering een zodanige keuze wordt gemaakt dat zowel de belangen van de huidige generatie als die van toekomstige generaties worden meegenomen. Kijkend naar IT projecten laten de auteurs zien dat er meerdere wegen om te kiezen voor duurzaam projectmanagement zijn zoals een opportunistische, een pragmatische of een idealistische weg.

Martijn van Nierop benoemt in zijn artikel Het glazen plafond in agile transities een aantal dilemma’s zoals besturing, planning, financiering en HR waarover genuanceerde beslissingen moeten worden genomen om te voorkomen dat de bottom-up ingestoken agile transitie stil komt te staan. Beslissingen die top-down genomen moeten worden.

In het artikel Wanneer ben je niet op je best? En wat kun je eraan doen gaat auteur Peter Storm in op psychologische veiligheid en wat je daar zelf aan kunt doen aan de hand van een voorbeeld van zijn taalbuddy Obada – een vluchteling uit Syrië – die een Engelse taaltest moest doen.

Ben Berndt en Irene Schrotenboer houden in hun artikel Integratieve projectmanagement-rapportage een pleidooi voor een rapportage waarin met meerdere invalshoeken wordt rekening gehouden of te wel een rapportage die is afgestemd op alle stakeholders. Irene laat zien dat zij in haar rol als projectmanager van het Interreg-2-Seas project de verplichte rapportage heeft aangevuld met een integratieve rapportage die gebaseerd op de zes ‘capitals’ uit het Six Capital model namelijk financial, manufactured, natural, human, intelectual en social and relational capital waardoor duidelijk wordt dat de beoogde deadlines op een duurzame manier worden bereikt.

In het artikel Competenties en karaktereigenschappen van projectmanagers beschrijft Liesbeth Rijsdijk de competenties en gedragseigenschappen die noodzakelijk zijn in de VUCA-wereld. Hierbij spelen de door Howard Gardner genoemde mindsets disciplined, synthesizing, creating, respectful en de ethical mind een belangrijke rol. Ook de door het World Economic Forum genoemde cruciale karakterkwaliteiten nieuwsgierigheid, initiatief nemen, vasthoudendheid, aanpassingsvermogen, leiderschap en sociaal en cultureel bewustzijn paseren de revue alsmede de karakterkwaliteiten van de 21st Century Learner. Vervolgens worden al deze kwaliteiten vergeleken met de IPMA ICB4 om vast te stellen waar uitbreiding gewenst is.

Saskia Giebels duikt in haar artikel De kracht van intuïtie … en de valkuilen in de wereld van het adaptieve onbewuste aan de hand van Henry Mintzberg, Malcolm Gladwell, nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en ervaringen van projectmanagers als ze op basis van intuïtie beslissingen hebben genomen. Stel jezelf de vraag of aan je intuïtieve oordeel echte expertise ten grondslag ligt of is de situatie eigenlijk te onvoorspelbaar om hierover intuïtief te kunnen oordelen. Zijn er vooroordelen of biases zoals optimistic bias, planning fallacy, halo- en horn-effect, anchoring effect en aversie tegen verlies en framing die een rol spelen in mijn oordeel als projectmanager?

Uiteraard komen de drie projectfilosofen ook weer aan het woord. ‘Waarzegger’ John Hermarij stelt in zijn column Duurzame interventies dat er geen juiste aanpak voor veranderen bestaat maar dat luisteren naar je eigen mensen in je organisatie de basis is voor de juiste verandering. ‘Herkauwer’ Ben Berndt kauwt in zijn column Lectio divina in duurzame transparantie op de woorden duurzaam, duurzaamheid en transparantie. ‘Waakhond’ Peter Storm vraagt zich in zijn column De ‘wetteloosheid’ van projectmanagement af wanneer we nu eindelijk eens internationaal geaccepteerde projectrapportage richtlijnen en een gezamenlijke projectstandaard krijgen en gebruiken om vergelijking van projecten mogelijk te maken en daarvan te leren.

Van mijn hand deze keer een recensie van het boek Duurzaam projectmanagement, de nieuwe realiteit van projectmanagement geschreven door Ron Schipper en Gilbert Silvius. Met in de inleiding een voorbeeld hoe een Zweeds ingenieurs en consultancy bedrijf het belang van duurzaamheid in hun (PRINCE2) projectaanpak onder de aandacht brengt.

Conclusie. Wederom een lezenswaardig blad waarin voor iedere projectmanager wel weer een aantal interessante artikelen te vinden zijn! Goed om te zien dat het kernthema duurzaamheid een platform heeft gekregen. In maart was ik nog op de valreep voor de Corona crisis in Litouwen om daar in een driedaagse workshop het IPMA Project Excellence Model te doorgronden. Sustainability staat in het hart van het model.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het een kwestie van abonneren. Zie: KWD Resultaatmanagement.