Een van de principes van het Agile Manifesto luidt: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams”. Het bestaansrecht van een design wordt echter door veel organisaties in twijfel getrokken. Op het moment dat meerdere teams aan één product werken wordt het hebben van een globaal ontwerp al duidelijker maar ook indien in de ideale situatie slechts één autonoom team verantwoordelijk is voor een product of service is er nog steeds behoefte aan een design. Een design is essentieel voor het borgen van kennisoverdracht, ondersteuning van beheer en het nakomen van wet- en regelgeving. En dit is precies waar het in het boek Agile Design Best Practices – Een set van best practices voor een evolutionair design van informatiesystemen geschreven door Bart de Best over gaat.

In het boek staan twee aspecten centraal. Het veranderparadigma en de design pyramid.

Het veranderparadigma laat zien dat bij een verandering van werkwijze ook het delen van gemeenschappelijke uitgangspunten vereis is. Het is belangrijk dat er eerst een synchronisatie van denkbeelden plaatsvindt. Dit betreft zowel de denkbeelden van de business case (beeld), het eigenaarschap (macht), de werkwijze (organisatie) als de benodigde mensen en middelen (resources). De auteur projecteert dit op zowel een agile aanpak, een waterval aanpak alsmede op een uitgewerkte casus.

Downloaden: QRC (Agile Design, 200504) v1.0

De design pyramid geeft een classificatie van onderdelen waaruit een design moet bestaan. De non agile design pyramid komt kort aan bod en de ideal design pyramid bestrijkt de hoofdmoot van het boek.

Een non agile design pyramid beschrijft de architectural, functional, technical, requirements, test en code view van een traditionele aanpak. Hierbij wordt in het voortraject de meeste tijd gestopt en naarmate je verder in de tijd bent wordt er steeds minder tijd gestopt in de volgende views en lopen de views vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe). Deze pyramide wordt gevisualiseerd door een omgekeerde pyramide.

Het boek beschrijft in detail alle lagen van een ideal design pyramid waarbij de lagen wederom vanuit de business (wat) naar de techniek (hoe) lopen maar waarbij de inspanning omgekeerd is. Aan het begin minder inspanning en naarmate men verder in het project is steeds meer. De lagen en bijbehorende op te leveren producten, die ieder in een hoofdstuk aan bod komen, zijn:

• Business view: system context diagram en value stream canvas
• Solution view: use case diagram, system building blocks (Informatie, applicatie en technologie) en value stream mapping
• Design view: use cases bestaande uit use case narrative en use case scenario
• Requirements view: Behavior Driven Development (BDD) feature files (Given-When-Then format)
• Test view: Test Driven Development (TDD) met testframework, testcases en testdatasets
• Code view: code as documenten of documentation as code of continuous documentation.

In de bijlagen onder andere aan tabel van agile tools inclusief verwijzingen naar websites.

Conclusie. Het boek geeft veel praktische handvatten hoe een agile design vormgegeven kan worden. Als rode draad loopt het ontwerp van een koffiemachine door het boek. Bij iedere laag van de ideal design pyramid krijgen we de bijbehorende  ingevulde op te leveren producten. Verder per laag verschillende tips en trucks (trucs of tricks?).

Bestellen: Agile Design

Met Hoe manage jij jouw agile transformatie? – Lessen uit de praktijk van Agile Coaches hebben Harm Jan Brondijk, Ronald Buis en Steven van den Heuvel een kleine gids geschreven met daarin hun praktijkervaringen bij agile transformaties.

In het boekje komen vier onderwerpen aan bod. Leiders moeten lef hebben om een agile revolutie te bewerkstelligen. Leiders zullen zelf ook moeten transformeren anders kan een agile transformatie niet slagen. Vervolgens wordt ingegaan op faciliteren van de teams en het bieden van een duidelijk doel. Tenslotte wordt ingegaan op het opschalen naar meer teams.

De auteurs onderscheiden een viertal stappen in de transformatie:

1. Begin bij jezelf (als manager)
2. Synergie met je klanten (co-creatie)
3. Maak het interessant voor de leiding van je organisatie (transparantie, vier successen, organiseer reviews, ga viraal, maak het een trending topic)
4. Zorg voor een leidende coalitie (de eerste volgers zijn cruciaal, maak van je volgers leiders, doe een stap terug als anderen de volgende stap kunnen maken).

Naast vele casussen worden een zestal vaardigheden besproken en bijbehorende oefeningen aangereikt die je helpen om je leiderschap te versterken:

• Zelfonthulling a.d.h.v. de vier kwadranten van het Johari-venster (om te verbinden moet de ander jou ook echt mogen leren kennen)
• Parafraseren (echt luisteren en in je eigen woorden teruggeven)
• Rapport maken (spiegelen van hoe iemand erbij zit, spreekt of gebaren maakt)
• Managen van de reactiesnelheid (eerst tot tien tellen)
• Fouten toegeven (stoppen met anderen te beschuldigen)
• Managen van verwachtingen (maak ze expliciet).

In het deel over teams wordt eerst stilgestaan bij de kenmerken van een topteam zijnde veiligheid, rekenschap, heldere structuur en duidelijkheid over de rollen, betekenisgeving en impact, en daarnaast over jouw eigen rol als leidinggevende van het topteam. Ook het samenstellen van het team, de samenwerkingsstructuur in en tussen teams en de ontwikkeling in teams komen aan bod inclusief enkele frustraties (gebrek aan vertrouwen in elkaar, conflict vermijdend gedrag en te weinig betrokkenheid bij elkaar of bij het product).

In het laatste deel staat het opschalen naar meer teams binnen de transformatie van de organisatie centraal. Als leider moet je oog hebben voor de organisatiecultuur. Het samenspel tussen normen en waarden, houding en gedrag. Daarnaast is ook de organisatie-inrichting cruciaal. Welke strategische keuzes maak je, welke structuur, processen en systemen ga je gebruiken? Hoe ga je om met coördinatie issues bij het werken met meerdere agile teams. Tenslotte wordt een van SAFe afgeleide implementatie roadmap gegeven.

Conclusie: Ik heb geworsteld met de titel. Gaat het boekje nu over jouw eigen persoonlijke transformatie als leider of over de transformatie binnen je eigen organisatie of gaat het over beiden? Ook de achterflap is daarin niet helder. Maar in alle gevallen ben ik van mening dat de gids te mager is. Vele onderwerpen worden aangestipt maar enige diepgang ontbreekt. Wat houdt bijvoorbeeld de gewenste cultuur nu in, hoe ga je om met decentrale besluitvorming, hoe ga je teams samenstellen, waar is dat van afhankelijk? Cruciale onderwerpen die de transformatie kunnen maken of breken.

Onduidelijk is hoe in het laatste deel de in de tekst uitgewerkte stappen terugkomen in het stappenplan (fig. 4.3). Er is geen 1 op 1 relatie tussen de onderdelen in de tekst en de omschrijvingen in de figuur. In de tekst wordt trouwens een aantal keren verwezen naar fig. 4.3 (blz. 69, 70) waarvan ik mij afvraag of dit niet een ander figuur moet zijn.

Bestellen: Hoe manage jij jouw agile transformatie?

Het book Futureproof, uitgevoerd in de stijl van een notitieboek, en geschreven door Mike Hoogveld neemt je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden.

Het voorspellen van de toekomst is echter heel moeilijk, gegeven de zes valkuilen die de auteur toelicht: tempoverschillen (sommige veranderingen gaan zo langzaam dat ze zich vrijwel aan onze ogen onttrekken), paradigma’s (aanhangers van een bepaalde zienswijze blijven deze net zo lang verdedigen totdat dit echt niet meer houdbaar is), lineaire extrapolatie (we gaan uit van het nu en extrapoleren, veelal lineair, op basis van historische informatie), complexiteit (veranderingen werken op complexe manieren op elkaar in en kunnen elkaar versterken), toeval (totaal onverwachte gebeurtenissen kunnen een enorme impact hebben) en gebrekkige kennis (hoe weinig je als individu over het algemeen eigenlijk echt weet en hoe beperkt de voorspelbaarheid van gebeurtenissen is).

Futureproof is het vermogen om van relevante waarde te blijven door aanpassing op toekomstige veranderingen. Deze definitie zegt eigenlijk twee dingen:

• het uitgangspunt is om als werknemer of ondernemer van relevante waarde te zijn
• van daaruit dien je effectief om te gaan met veranderingen om dat ook te blijven.

In de drie delen de toekomst tegemoet treden, hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden en toekomstbestendigheid binnen organisaties geeft het boek op deze twee aspecten antwoord.

De toekomst tegemoet treden (“Jezelf overwinnen is de beste en grootste van alle overwinningen” – Plato). In dit deel laat de auteur zien wat toekomstbestendigheid nu zo lastig maakt en wat je er tegen kunt doen. Ons brein vormt op verschillende manieren gedachten. Het eerste systeem is een automatische piloot die onbewust heel frequent gebruikt wordt en razendsnel werkt. Het tweede systeem is meer de ‘doe-het-zelver’: alleen op momenten dat het echt nodig is lever je bewust inspanning om logisch te redeneren. Dit heeft echter een aantal tekortkomingen die cognitieve heuristics en biasses genoemd worden. Bij toekomstbestendigheid spelen de volgende heuristics en biasses een grote rol: optimisme, overmoed, vermijden van verlies, bevestiging zoeken en achteraf voorspellen.

Toekomstbestendigheid rust op twee pijlers. De eerste intern gerichte pijler betreft jijzelf en jouw organisatie en de tweede, extern gerichte pijler betreft de omgeving waarin je opereert, het ecosysteem (onze planeet, de samenleving). Vervolgens wordt het vliegermodel voor toekomstbestendigheid geïntroduceerd. Hierbij symboliseert het doek, door de stokken in vier vlakken onderverdeeld, de veerkrachtige vier: verrichten, verbeteren, vernieuwen en veranderen. De stokken staan voor de faciliterende factoren: purpose, strategie, leiderschap en middelen. Tenslotte laat de auteur in dit deel zien hoe je hiermee de goede dingen goed kan doen door een 80/20 balans te vinden tussen enerzijds verrichten en verbeteren van de lopende organisatie (efficiëncy) en anderzijds vernieuwen en veranderen van de organisatie (effectiviteit). En dit alles in het juiste ritme, met de juiste prioriteiten volgens een iteratief proces (denk-doe-leer-proces).

Hoe jij zelf toekomstbestendig kunt worden (“If you don’t know where you’re going, any road will take you there” – George Harrison). Dit deel begint met een zoektocht naar je eigen bron waar jij je energie, je levenslust uit put (ikigai). In drie stappen kan je je eigen purpose definiëren. Eerst beantwoord je de volgende vier vragen: waar houd jij van? Waar ben jij goed in? Wat heeft de wereld nodig? En voor welke activiteiten, of resultaten daarvan, kun jij jezelf laten betalen? aansluitend moet je vaststellen wat de overlap is tussen deze antwoorden door de volgende zes vragen te beantwoorden binnen de vier al gegeven antwoorden: Wat is jouw passie, roeping, bijdrage, missie, beroep en rol? Tenslotte moet je uit die zes antwoorden het collectieve deel bepalen en dat is jouw ikigai.

Op basis van je eigen purpose zal je vervolgens een strategie moeten uitstippelen hoe je optimaal waarde kan creëren. Dit noemt de auteur de waardecreatiestroom (doelen, externe analyse, marktdefinitie, marktsegmentatie, doelgroepselectie, positionering, propositie, klantreis en toegevoegde waarde).

Met alleen een strategie en purpose word en blijf je echter nog niet toekomstbestendig. Motivatie van jezelf en van de met je samenwerkende medewerkers onder, boven en naast je is hierbij key. De auteur laat zien dat motivatie zowel gecontroleerd als autonoom voorkomt. Waarbij als voorwaarde geldt dat voldaan moet worden aan de drie basisbehoeften (ABC: Autonomie, Betrokkenheid en Competentie, vergelijk Daniel Pink’s Mastery, Purpose en Autonomy). Je zal jezelf steeds opnieuw moet uitvinden en aanpassen waarbij de volgende persoonlijkheidskenmerken steeds belangrijker worden: DAadkrachtig, Relativerend, Wederkerig, Intelligent, Nieuwsgierig (DARWIN). Daarnaast is balanceren vereist bij het leiden en motiveren van anderen (taakgericht, relationeel, transformationeel en/of ethisch leiderschap).

Het laatste hoofdstuk in dit deel geeft een toelichting op de middelen die je bij het bouwen aan toekomstbestendigheid ter beschikking staan zoals de tijd nemen om sprintjes te trekken (de 10.000 uur regel), input verzamelen en leren (meetbaar gedrag online en offline, crowd sourcing, A/B-tests, kwalitatieve observatie en mystery shopping) en een toekomstkunstenaar worden.

Toekomstbestendigheid binnen organisaties (“Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts” – Winston Churchill). Om als organisatie toekomstbestendig te worden is het noodzakelijk om een lerende organisatie te worden. Hierbij leert de organisatie op drie niveaus: adaptief leren (op basis van resultaten de activiteiten aanpassen), generatief leren (op basis van resultaten de overtuigingen aanpassen) en het deutero leren (op basis van resultaten het leerraamwerk aanpassen). Naar analogie met je eigen weg naar toekomstbestendigheid zal ook een organisatie een goed geformuleerde purpose nodig hebben. Om de organisatie purpose vast te stellen moeten de volgende vier vragen (bijvoorbeeld in workshop vorm) beantwoord worden: Wat heeft de wereld nodig? Wat drijft de mensen binnen je organisatie? Waarin excelleert je organisatie? En waar verdient je organisatie geld mee? Vervolgens wordt weer het gemeenschappelijke uit deze vragen gedestilleerd. Het resultaat is dan de organisatie purpose die op een energie gevende manier moet worden geformuleerd en uitgedragen. De strategie die hiervoor ontwikkeld kan worden is dezelfde waardecreatiestroom die al eerder is beschreven waarmee uiteindelijk medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en het leervermogen van je organisatie gerealiseerd kunnen worden. Hierbij dien je als leider een faciliterende context te creëren waarin je energie, ondernemerschap en creativiteit losmaakt bij je medewerkers.

Het laatste hoofdstuk beschrijft de toekomstbestendigheid in de dagelijkse praktijk waarbij de toekomst zich nog steeds niet laat voorspellen, maar hij is wel deels te beïnvloeden. Blijvende veranderingen realiseer je door communicatie, conditionering (opwaarts stimuleren middels aanleren of afleren) en voorbeeldgedrag. Daarnaast komen een aantal praktische do’s en don’ts voor het toekomstbestendig maken van jouw organisatie aan bod: de veerkrachtige vier, purpose, strategie, leiderschap, middelen (externe analyse, methodieken, structuur, multidisciplinaire teams, doelen, beoordeling en beloning, medewerkers en IT). En wordt afgesloten met tips voor het faciliteren van de toekomstbestendigheid van je medewerkers: brein, wetenschap voor niet-wetenschappers, skills (IT en veranderkunde), klooien, inspiratie en gezondheid.

Conclusie. Het boek is een spiegel op het nu om vandaaruit als individu maar ook als organisatie toekomstbestendiger te worden aan de hand van de vele uitgewerkte hulpmiddelen, modellen en stappenplannen. Het boek is voorzien van verschillende aansprekende voorbeelden en anekdotes en biedt ruimte voor zelfreflectie middels praktische opdrachten. Kortom een mooi boek om eens vanuit een ander gezichtspunt naar business agility te kijken.

Nb. Het boek heeft een mooie layout maar de gele (hoofd)letters zijn soms moeilijk leesbaar.

Bestellen (managementboek.nl): Futureproof

Bestellen (bol.com): Futureproof

Petra Kuipers pakt met haar boek Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap de zachte kant van projectmanagement aan. Hoe breng je meer menselijkheid, positiviteit en exclusiviteit in je projecten. Hoe breng je de mensen in je projecten tot bloei en gaan ze vol energie samenwerken om de projectdoelen te bereiken?

Zij omschrijft het boomhutgevoel als gevoel voor avontuur, creativiteit en kameraadschap.

Het boek omvat twee delen. In het eerste deel gaat de auteur in op de ingrediënten van het boomhutgevoel en het tweede deel staat inspirerend projectleiderschap in de spotlights waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen de projectleider zelf, de mensen met wie de projectleider te maken heeft en de organisatie waarbinnen hij/zij moet opereren.

Het boomhutgevoel is in vijf losse ingrediënten te ontleden:

• Speelsheid: Introduceer rituelen, creëer heldere kaders waarbinnen het durven spelen, fantaseren en/of experimenteren mogelijk is, en creëer een feedbackloop om interesse vast te houden (opleveren (deel)producten)
• Creativiteit: Stimuleer wilde ideeën, introduceer mijmertijd, schakel de automatische piloot uit, stel je oordeel uit en gebruik associaties
• Nieuwsgierigheid: Er worden vier vormen beschreven: vastbeslotenheid, onderzoeken, sociale nieuwsgierigheid en stresstolerantie. Nieuwsgierigheid is op te wekken middels het verlangen naar uitsluitsel, verbazing (of verwondering) en verassing
• Optimisme: Optimisme is geloven in een goede afloop maar wees wel realistisch. Ontwikkel je eigen optimisme-spier en zorg dat het ook in het team-DNA komt.
• Een hechte groep blijft presteren, ook als het lastig is. Faciliteer dus dat de groep een echt team wordt (zie bijvoorbeeld de teamfasen van Tuckman).

Een projectleider is een instrument om mensen, teams of zelfs hele organisaties in beweging te brengen. Echter niet als eigenaar maar vanuit een intentie van objectieve betrokkenheid.

De auteur ziet de projectleider als een levende gereedschapskist waarbij je gereedschap motiveren, stimuleren, confronteren, spiegelen, onderhandelen, verleiden, inspireren en/of prikkelen kan zijn. Om een project echt te laten vliegen zijn de volgende drie dingen van belang: Wat is er nodig om het resultaat te realiseren? Wat werkt er wel en niet in de context van het project? En waar ben jij goed in, ofwel: wat zit er allemaal in jouw gereedschapskist? Daar waar deze drie elementen overlappen noemt de auteur de project sweetspot. Zelfkennis is dus heel belangrijk, ken je eigen basisbehoeften om zo effectief mogelijk te kunnen zijn en herken ze ook bij anderen en houdt er rekening mee (zekerheid, variatie, betekenis, verbinding en liefde, groei en bij te dragen). Aan de hand van je persoonlijke visie op projectleiderschap kan je reflecteren op de vraag of jij je werk goed doet. Projectsucces gaat over het resultaat. Daarnaast is het verstandig om je af te vragen hoe het project je helpt bij het groeien als mens of bij het verwezenlijken van je ambities.

Een project zonder enige menselijke interactie is ondenkbaar. De auteur beschrijft een aantal basale functies van ons brein (reptielenbrein, het limbische systeem of emotionele brein en de neocortex of rationele brein) om zodoende een soort menselijke gebruiksaanwijzing te verkrijgen. Daarnaast helpt het als je begrijpt hoe het veranderproces in groepen werkt. Wil je mensen succesvol in beweging brengen dan moet je anders naar jezelf kijken, met een ‘systeembril’ naar groepen mensen kijken en patronen van het veranderproces herkennen. Veranderingen kennen een aantal fasen van verandering namelijk veranderen begint bij urgentie, de loslaat-fase, een organisatie in verwarring (niet-weten fase) en het creëren van een nieuwe werkelijkheid. Daarnaast is het van belang dat je eigen projectteam energiek is. Hierbij helpt een flinke dosis ABBA (ambitie, binding, bevlogenheid en aandacht).

Het project vindt veelal plaats binnen een organisatie maar de ene organisatie is de andere niet. Daar waar mensen samenkomen, ontwikkelen ze gedragsregels, rituelen, verhalen en gewoonten. Weet als projectleider wat de cultuur is. Om cultuuraspecten in kaart te brengen en ermee te kunnen werken maakt de auteur gebruik van een model (De corporate tribe van Braun en Kramer) bestaande uit de volgende stappen:

• Het inventariseren van beelden, verwachtingen, aannames en patronen (valkuilen: ik ken mijn pappenheimers, te snel structureren en conclusies trekken)
• Wat werkt hier in termen van taal, trots, trauma’s en taboes
• Veranderverhaal/projectvisie vertalen naar aanpak, werkvormen en gewenst gedrag. Vertel het verhaal dat hoofd, hart en handen verbindt en daarmee richting en duidelijkheid verschaft.
• Verhaal/visie verspreiden en aanpak en interventies uitvoeren. Houd daarnaast het morele contract bestaande uit impliciete verwachtingen en aannames levend en ga eerlijk en respectvol in gesprek over wat je ziet gebeuren in houding, gedrag of inzet en welke invloed dat heeft op het project. Ga voor co-creatie en maak iedereen aanspreekbaar op het resultaat en zorg dat beslissers kunnen beslissen. Als projectleider heb je de rol van regisseur van de besluitvorming waarbij, omwille van de voorspelbaarheid gebruik gemaakt kan worden van zeven beïnvloedbare regievariabelen (de zeven t’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol) en twee weinig beïnvloedbare (tijdgeest en toeval).

Conclusie. Van projectmanagement als instrument naar de projectleider als instrument. Een lekker praktisch boek over de zachte kant van projectleiderschap. Vlot geschreven, goede aansprekende en herkenbare voorbeelden, persoonlijke anekdotes en vele implementatietips, werkvormen en hulpvragen. Verder is er als bonus het werkboek bij het boomhutgevoel te downloaden.

Bestellen (managementboek.nl): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Bestellen (bol.com): Het boomhutgevoel – Gids voor inspirerend projectleiderschap

Introductie van Het boomhutgevoel

Michiel van der Molen heeft ondertussen een aantal boeken over o.a. business cases, batenmanagement en opdrachtgeverschap geschreven en vele organisaties geholpen met vraagstukken binnen deze onderwerpen. Ondertussen weet hij steeds helderder de essentie hiervan te benoemen en te beschrijven. Zie zijn laatste boekje Zet het op een bierviltje – Verandering vraagt om eenvoud waar dit alles tezamen komt.

Het boekje bestaat uit twee delen. In het eerste deel krijg je vijf manieren waarop je een bierviltje kan gebruiken om ieder type of soort project eenvoudiger te maken.

Het tweede deel gaat meer in detail in op deze vijf wegen naar eenvoud. Voor iedere weg krijgen we eerst een valkuil, inclusief voorbeelden, hoe we het onnodig ingewikkeld kunnen maken, vervolgens een toelichting op de te bewandelen weg naar eenvoud en aansluitend het voordeel dat het oplevert om het op een bierviltje samen te vatten. Iedere weg wordt tenslotte puntsgewijs kort samengevat.

De vijf wegen naar eenvoud:

1. Ga terug naar het waarom. Wat we nodig hebben is een kort en krachtig antwoord op de waaromvraag (werkt verbindend en daardoor kom je makkelijker samen tot oplossingen en detailbeslissingen)
2. Neem zorgen serieus. Zorgen delen geeft verbinding en realiteitszin (geef ruimte aan de schaduwkanten, maak een zorgen-top 3, zoek de eigenaar)
3. Stel duidelijke prioriteiten. Prioriteiten stellen geeft focus en maakt decentrale besluitvorming mogelijk (maak duidelijk dat prioriteiten noodzakelijk zijn, prioriteiten vaststellen, prioriteiten benoemen)
4. Creëer eigenaarschap. Wie is het meest verantwoordelijk voor het succes en hoe geef je de daarbij passende invloed (werk aan gezamelijke focus, geef de juiste mensen invloed)
5. Blijf communiceren. Om een bijdrage te kunnen leveren, moeten mensen begrijpen wat de bedoeling is (het resultaat: wat kunnen we als het klaar is, het effect: datgene waar het uiteindelijk om begonnen is, het waarom: het hogere doel, het symbool: een krachtig beeld dat op het netvlies blijft staan)

Conclusie. Een prettig en vlot leesbaar boekje dat fraai is opgemaakt en dat de titel eer aan doet. Duidelijke handvatten en voorbeelden wijzen de weg naar de essentie. Persoonlijk ben ik het meest geportretteerd van de vijfde weg waarbij het resultaat, het effect en het waarom in tekst en gevisualiseerd middels een symbool op een bierviltje worden gezet. Dat maar veel projecten, traditioneel of agile, dit bierviltje mogen creëren!

Bestellen (managementboek.nl): Zet het op een bierviltje

Bestellen (bol.com): Zet het op een bierviltje

Zojuist het boek En nu Agile! Elke dag een beetje beter.nl van Frank Oeben gelezen. Ik vond het lezen een moeizame bevalling. Uiteraard vraagt dat enige toelichting. Ik heb het boek van kaft tot kaft gelezen maar ik was regelmatig de draad kwijt. Wellicht was het goed geweest als de auteur was begonnen met de opzet van het boek. Op blz. 117 wordt daar uiteindelijk een eerste aanzet voor gegeven maar niet afgemaakt.

Het boek bestaat uit vijf delen:

• De noodzaak: de visie van de auteur op de noodzaak van wendbaarheid, transparantie en samenwerken
• De context: het toepassen van agile werkwijzen binnen organisaties waarbij organisaties gezien worden als olietankers en het gedrag terug te voeren is tot onderliggende niveaus (structuur & processen, principes en waarden, visie & strategie en missie. Het gedrag van medewerkers is te visualiseren als een ijsberg met onderliggende lagen competenties, overtuigingen, identiteit en doel en wat er gebeurd als beiden botsen. Ook wordt hier het gelukkig werken nader uitgewerkt.
• De teams: waarom werken in teams, wat is het belang van motivatie. Hoe gaan we om met paradoxen en creativiteit
• De organisatie: naast een stuk over vertrouwen binnen teams, wordt hier de rol van agile HR, het Agile HR Manifesto en de rol van de manager besproken
• De transformatie: wat ga je veranderen, de harde of de zachte kant of beiden? Wat betekent de transitie voor de medewerker en voor de manager?

Deze delen zijn hoofdzakelijk gevuld met letterlijk overgenomen eerder geschreven blogs (periode 2013-2020). En geen misverstand, de meeste blogs zijn nog steeds interessant maar van een boek verwacht ik meer. Ik had een consistent verhaal verwacht en geen bundel van soms overlappende blogs.

De metaforen over de organisatie als olietanker en het gedrag van mensen als ijsberg zijn een positieve uitzondering en lijken originele teksten te zijn (geen blog).

Het boek had veel aan kracht kunnen winnen als de inhoud van de blogs als basis was gebruikt voor de tekst van de verschillende delen. Er had daarmee een lopend verhaal kunnen ontstaan met de onderliggende onderwerpen op de juiste plek. Bijvoorbeeld het stuk over agile HR transitie had gedeeltelijk in het deel organisatie en in het deel over transitie geplaatst kunnen worden of de kenmerken van een team (Lencioni) in het deel over teams.

Verder heb ik mij gestoord aan de vele vormen van zelfpromotie. Met een keer verwijzen naar je vorige boeken is niets mis mee maar ik ben de tel kwijt geraakt hoe vaak de schrijver melding maakt van zijn boeken of workshops ‘En nu jij!’ en ‘En nu echt!’. Prima om er een keer aan te refereren en op te nemen in een literatuurlijst (ontbreekt echter, in de tekst slechts een verdwaalde verwijzing naar een onderliggend boek).

Conclusie. Om een of meer van de in totaal 33 blogs te lezen heb je het boek niet nodig. Ik heb daarnaast de indruk dat het boek in eigen beheer is uitgegeven. Daar is uiteraard niets mis mee, maar wellicht had een officiële uitgever eerder feedback kunnen geven over de opzet maar ook over de soms onbegrijpelijke zinnen zodat er een kwalitatief beter boek had gelegen. In lijn met de titel en de laatste paragraaf ‘Het is nooit af’ kan de auteur natuurlijk in een volgende versie dit en wellicht ook door anderen geleverde commentaar in een volgende, betere, versie meenemen.

Zelf lezen:

Bestellen (managementboek.nl): En nu Agile!

Bestellen (bol.com): En nu Agile!

Reactie Frank Oeben:

“Hi Henny, Bedankt dat je interesse hebt getoond in mijn boek ‘En nu Agile!’ en dat je er een recensie over hebt geschreven. Jammer dat de boodschap en de bedoeling van het boek niet over gekomen is. Fijn dat je me de mogelijkheid geeft daarop te reageren.

De afgelopen jaren heb ik mij verwonderd en laten inspireren in verschillende organisaties en settings. In die jaren is ‘Agile’ als thema groot geworden. Daar heb ik over geschreven op mijn blog. Om mijn inzichten en vragen te delen. Al twee keer eerder bundelde ik mijn inzichten tot een boek. Deels als verzameld werk, een bundel columns zeg maar, deels om een verhaallijn er aan toe te voegen en als geheel te kunnen presenteren. Maar naast de inzichten op het gebied van persoonlijk leiderschap en gedrag had ik geschreven over organisaties, teams, organisatieverandering en HR. Dat wilde ik ook tot een verhaal smeden. Zo leg ik het ook uit in de beschrijving op (onder andere) bol.com: “Ik heb bestaand werk aan elkaar gekoppeld en de link gemaakt tussen mijn werk, mijn gedachten en de wereld van nu.” Want, zo schrijf ik verder: “[dat] is het pleidooi dat ik toelicht in 170 bladzijden. Van waarom ik er niet in geloof tot waarom ik de grootste Agile-fan ben. Ik maak de vertaling van mijn eerdere twee boeken naar de organisatiecontext.” Daarmee maak ik bewust geregeld een link naar mijn eerdere boeken, omdat die de basis vormen voor dit derde boek.

Naast de 33 blogs die (weliswaar in bewerkte vorm) een omkaderde plek hebben gekregen in het boek, is bijna de gehele inhoud van dit boek al langere tijd te lezen op mijn blog. Zoals ook praktisch de volledige inhoud van mijn eerdere twee boeken (nou noem ik ze weer…) tussen de andere 300 blogs op mijn website staan. Maar ik vind het zelf fijn om die in context en met een kaft er omheen op de bank, in de tuin of op het strand te kunnen lezen. En daarom bied ik het aan via diverse kanalen. Omdat ik verwacht dat er anderen zijn die dat ook willen.

Dat deze vorm niet iedereen past, daar ga ik vanuit. Dat is ook niet mijn doel. Het is niet voor iedereen. Dat de opbouw beter kan, dat trek ik me aan en daar ga ik naar kijken. Want dat is het voordeel van selfpublishing: ik kan blijven schaven aan de inhoud. En dat zal ik blijven doen. Veel geluk uit Amersfoort, Frank Oeben”

In mijn overzicht met agile frameworks en werkwijzen (My bird’s eye view on the agile forest) laat ik zien dat op teamniveau o.a. gebruik gemaakt kan worden van Scrum of Kanban. Teamleden volgen hiervoor vaak één of twee daagse trainingen en denken er dan te zijn. Niets is echter minder waar en dat laat ik, in dat overzicht, tot uitdrukking komen in een onderliggende engineering laag. Hierin zitten veel technieken zoals test driven development, behaviour driven development, continuous  integration (CI), continious testing, continuous deployement (CD) en nog veel meer. Om dit onder de knie te krijgen en de omgeving hiervoor geschikt te maken moet je niet denken in termen van dagen maar van jaren. In dit boek Testautomatisering wendbaar organiseren – klaar voor de toekomst geschreven door Jos van Rooyen, Danny Greefhorst en Marcel Mersie staan deze engineering praktijken en technieken centraal.

Dit boek neemt je mee in de wereld van testautomatisering. Wat is het? Waarom zou je het toepassen? Waar bestaat het uit (architectuur) in termen van mens, organisatie, proces, data en technologie? Wat is de waarde van testautomatisering in termen van een business case? Hoe ziet een groeimodel eruit en wat is de impact van testautomatisering op mens, organisatie en proces? Wat is testdatamanagement en welke technologie en onderliggende tools spelen bij testautomatisering een rol? Tenslotte krijgen we een voorbeeld van de opbouw van een testautomatiseringsarchitectuur en een drietal cases (situatieschets, aanpak, lessons learned en resultaten) over herbruikbaarheid bij een organisatie in het gemeentelijk sociaal domein, over overdraagbaarheid bij een grootbank en over herhaalbaarheid bij een internet en telecom provider.

In het boek staat een architectuurgebaseerde benadering van testautomatisering centraal. Aan de hand van principes, richtlijnen en modellen kan testautomatisering toekomstvast ingericht worden (herbruikbaar, overdraagbaar en herhaalbaar). Bij testautomatisering hanteren de auteurs de aspecten mens (rol, competenties), organisatie (doelstellingen, visie, beleid en architectuur), proces (overdraagbaarheid, afweging tussen risico en inspanning), data (testdatamanagement, informatiebeveiliging en privacy) en technologie (herhaalbaar, herbruikbaar, modellen en tools). Deze aspecten worden ondersteund door de volgende testautomatiseringsprincipes:

• Past bij de doelstelling van de organisatie
• Gebaseerd op een heldere visie, beleid en architectuur
• Houdt rekening met de menselijke maat
• Is overdraagbaar
• Vraagt om weloverwogen afweging tussen risico en inspanning
• Vraagt om testdatamanagement
• Houdt expliciet rekening met informatiebeveiliging en privacy
• Is herhaalbaar
• Testgevallen zijn herbruikbaar
• Gebruikt beschikbare modellen
• Testautomatiseringstools zijn noodzakelijk maar niet leidend.

Testautomatisering is een belangrijke investering in de professionaliteit van de organisatie. In het boek wordt uitgebreid ingegaan op de onderliggende business case voor het implementeren en operationeel houden van testmanagement (Kosten: inrichten processen, aanschaf en inrichten tools, opleiding, medewerkers. Baten: snellere feedback, verhogen efficiency, verminderen risico’s, voorkomen verstoringen). Daarnaast wordt een groeimodel beschreven dat inzicht geeft in de belangrijkste zaken die aanwezig zouden moeten zijn voor het structureel en toekomstvast inrichten en uitvoeren van testautomatisering. Binnen het groeimodel worden vier niveaus onderscheiden (ad-hoc, specifiek ingericht, organisatie breed ingericht en continue verbetering) en uitgesplitst naar de dimensies mens, organisatie, proces, data en technologie.

Specifieke aandacht wordt gegeven aan testdatamanagement. Gaat men werken met synthetische testdata of productiedata? Welke kwaliteit heeft de testdata in termen van compleetheid, consistentie, plausibiliteit en vertrouwelijkheid? Hoe gaat men om met vertrouwelijkheid (de belangrijkste consequentie van de AVG voor testdatamanagement is de noodzaak tot anonimiseren of pseudonimiseren van persoonsgegeven)? Hoe wordt testdata opgevoerd en na een test weer teruggebracht tot de uitgangssituatie?

Technologie die nodig is om testautomatisering te ondersteunen staat centraal in een afzonderlijk hoofdstuk. Naast testscripts komen tools aan bod voor testmanagement, testdata-generatie, testuitvoering en testbeoordeling. Om testautomatisering toekomstvast in te richten wordt een drielagen-model beschreven. Een functionele laag met daarin logische testgevallen in de taal van de gebruikersorganisatie, een configuratie laag als verbinding tussen logische testgevallen en geautomatiseerde scripts en de technische laag met daarin de geautomatiseerde scripts die specifieke functies uitboeren. Afsluitend wordt een referentie-architectuur toegelicht (sturing, testdefinitie, testdatamanagement, uitvoering en evaluatie) en bijbehorende voorbeeld criteria ten behoeve van toolselectie.

Conclusie. Een vlot leesbaar en praktisch boek om een helder en compleet beeld te krijgen van testautomatisering. Het boek laat zien dat zonder testautomatisering het bereiken van business agility een moeizaam traject gaat worden. Het continu in productie geven van wensen en wijzigingen van klanten is zonder testautomatisering een onpraktisch, bijna onmogelijk proces. De auteurs laten zien dat testautomatisering geen eenmalige exercitie is, maar een proces dat stap voor stap doorgevoerd kan (moet) worden. Het beschreven groeimodel biedt hiervoor een duidelijk kader.

Naast het boek is ondersteunend materiaal (o.a. een spreadsheet met het groeimodel) te vinden op een begeleidende testautomatisering website.

Bestellen (managementboek.nl): Testautomatisering wendbaar organiseren

Bestellen (bol.com): Testautomatisering wendbaar organiseren

Met het boek Lean basis – Een holistische benadering geschreven door Rudy Gort krijg je in vogelvlucht een helder overzicht van en inzicht in lean. Wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan?

Het boek is opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat in op de herkomst van lean om daarmee de filosofie achter lean te kunnen begrijpen. Ook krijgen we daar een korte beschouwing van een aantal werkwijzen (o.a. agile, BPR, co-creatie, kaizen, ketensamenwerking, operational excellence, Scrum, Six Sigma, TQM) en hoe deze werkwijzen zich verhouden tot de lean-filosofie., In het tweede deel worden de hoofdelementen van lean uitgelegd aan de hand van het lean-huis gelardeerd met vele praktische voorbeelden en literatuurverwijzingen. Het laatste deel, gaat in op de kracht van lean.

Veel van lean vindt haar oorsprong in Japan en meer specifiek bij de fabrieken van de familie Toyoda. In chronologische volgorde:

• Yōzan (harunori) Uesugi (1751-1822) verkondigde de filosofie van vertel het ze, laat het zien, laat het ze doen, en waardeer ze.
• Sakichi Toyoda (1867-1930) stelde jidoka Kwaliteit moet ingebouwd worden in het proces, en het proces moet ondoordringbaar gemaakt worden voor fouten (poka-yoke), mocht er dan toch nog een fout optreden dan moet men direct stoppen (andon). Daarnaast was Sakichi Toyoda van mening dat zijn bedrijf een bijdrage moest leveren aan de maatschappij (purpose).
• Sakichi Toyada’s zoon Kiichiro Toyoda (1894-1952): was van mening dat men verder moest denken dan het persoonlijke belang, en moest denken in het langetermijnbelang van de organisatie en persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.
• Kiichiro Toyoda’s neef Eiji Toyoda (1913-2013) kreeg de opdracht om een nieuwe autofabriek te bouwen gebaseerd op just-in-time-concept (JIT) en ondersteund door een kanban-systeem.
• Taiichi Ohno (1912-1990) is de man achter het Toyota Production System (TPS); one-piece-flow en pull, management by sight, en 100% operable rate.
• Als inspiratiebronnen speelden Henri Ford en Edward Deming een belangrijke rol. Henri Ford met zijn flow principe en operational excellence aanpak en Edwards Deming’s verbeter cyclus PDCA die door Toyota uitgebreid is met ‘Go and See’ resulterend in een incrementeel continu verbeter-proces (kaizen).
• Fujio Cho, een leerling van Taiichi Ohno ontwikkelt de huis metafoor.
• Uiteindelijk is het John Krafcik die in 1988 het woord lean introduceert.

Lean is het label die onderzoekers hebben geplakt op de manier van denken en doen die men bij Toyota tegenkwam. De achterliggende cultuur heet de Toyota Way en is gebaseerd op permanente verbetering (challenge, kaizen, Genchi Gembutsu) en respect voor mensen (respect, teamwork), het hart en ziel van het lean-managementsysteem.

Om de principes of hoofdelementen van lean te plaatsen wordt gebruik gemaakt van een huis als metafoor (lean-huis) waarbij de ondergrond staat voor purpose, het dak voor waarde, het fundament voor stabiliteit, de twee pijlers voor kwaliteit en tijdigheid en de bewoners van het huis voor gedrag (zie ook de quick reference card QRC Lean).Downloaden: QRC (Lean basis, 200716) v1.0

Purpose (de ondergrond) of reden van bestaan geeft de medewerkers een gevoel van betekenis, richting, kansen en prestatie. De drijfveer voor het verwezenlijken van deze droom zorgt voor saamhorigheid bindende organisatie en heeft derhalve een sterke, bindende functie.

Het doel is waarde (het dak) creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt. Het zijn de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.

Stabiliteit (fundament) staat voor voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en standaardiseren van processen. Middels visueel management (afwijkingen zichtbaar maken, scoreborden, feedbackmechanisme) is een gelijkmatige werklast te creëren. Middels de vijf stappen van werkplekorganisatie (5S) bestaande uit scheiden (seiri), schikken (seiton), schoonmaken en inspecteren (seiso), standaardiseren (seiketsu) en stimuleren (sitsuke) is de werkplek logisch te ordenen en eigenaarschap erover te creëren. Daarnaast is gelijkmatigheid te creëren door het nivelleren van het werkvolume en de productmix (heijunka). Hierbij staat mura voor ongelijkmatigheid, fluctuatie, variabiliteit, muri voor overbelasting en muda voor verspilling.

Kwaliteit en tijdigheid (de pijlers) staan voor jidoka en just-in-time. Jidoka of inbouwde kwaliteit zorgt dat problemen niet verder doorgeschoven worden en is veel effectiever en minder duur dan inspecties en reparaties van kwaliteitsproblemen aan het einde van de lijn (zone control). Het is geen techniek maar een principe. Voorkomen is beter (poka-yoke middelen). Just-in-time (JIT) houdt in dat ieder proces alleen wat nodig is produceert voor het volgende proces, en dat in een continue stroom. JIT omvat de drie elementen takttijd (hoe vaak iets gemaakt moet worden om aan de afname-eisen van de klant te voldoen), continue flow (het maken en verplaatsen van één item tegelijk om te matchen met de takttijd) en een pull-systeem om een onderbroken flow te begeleiden en overproductie te voorkomen. Hierbij wordt veelvuldig gebruik gemaakt van technieken zoals het spagetidiagram, Value Stream Mapping (VSM), kanban, statusbord, en de obeya (ruimte met visuele borden).

Gedrag (de bewoners van het huis) kan middels een vijftal aspecten gekarakteriseerd worden. Iedereen moet uitdagende doelen stellen (verbeter-kata, coaching-kata). Kaizen, het continu, gestaag verbeteren door nieuwe ideeën, doorgaan voor innovatie en ontwikkeling, en te weigeren om door traditie te worden beperkt. “Wat ik vandaag doe, kan ik morgen beter”. Genchi genbutsu is het teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden en consensus te krijgen om snelle beslissingen te nemen (feiten boven data, analyse, 5x waarom). Respect door elkaar te leren begrijpen en tenslotte moet zelforganisatie gestimuleerd worden (teamwork).

Het laatste deel beschrijft de kracht van lean. Hoe het sneller, beter en goedkoper kan zonder een trade-off tussen kwaliteit en productiviteit en met een onovertroffen flexibiliteit. Door doorlooptijden te verkorten en te focussen op het flexibel houden van de productielijnen kan de kwaliteit verhoogd, de relatie met de klant, en de productiviteit en het gebruik van middelen en ruimte verbeterd worden. Alleen medewerkers kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren en zo gemotiveerd blijven. Daarnaast vergroot lean het innovatievermogen van de organisatie middels effectieve, organisatie-overstijgende kennisdeling met leveranciers en partners en door het creëren van ontwerpen en processen die zowel hoge kwaliteit als een soepele productie ondersteunen  (design for assembly). Tenslotte is de ware kracht van concurrerend vermogen en die van lean een lerende organisatie. Lean is namelijk geënt op zo efficiënt mogelijk spontaan leren (emergent learning). Een lerende organisatie leert niet alleen, ze leert ook hoe ze moet leren waarbij gebruik gemaakt wordt van kort-cyclisch leren, kennismanagement (expliciete, tastbare of beschreven kennis maar vooral impliciete, stilzwijgende ervaringskennis) en meester-gezelrelaties.

Het boek sluit af met een quote van de auteur zelf “Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.”

Conclusie. Een vlot leesbaar en fris opgemaakt boek met vele verwijzingen naar artikelen, filmpjes (middels QR-codes) en andere, soms baanbrekende boeken over lean of lean concepten. Om een beknopt maar compleet beeld te verkrijgen over lean – wat is het, wat kan je ermee en hoe is het ontstaan? – is dit een prima startpunt en kan ik het warm aanbevelen.

Bestellen (managementboek.nl): Lean basis – Een holistische benadering

Bestellen (bol.com): Lean basis – Een holistische benadering

Youtube: How Toyota changed the way we make things

Er verschijnen niet veel boeken over programmamanagement, dus ben ik benieuwd wat Hugo Mans met zijn boek Veranderprogramma’s die werken – Het ritme van veranderen in negen fasen te brengen heeft.

Het boek biedt inzichten en een aanpak aan de hand van zijn ervaringen bij o.a. de Nederlandse Spoorwegen waarbij de aandacht voor mensen centraal staat. Het boek begint met een uitwerking van drie oerkrachten of dilemma’s bij veranderingen waarmee in elke fase van je programma rekening moet worden gehouden. De drie oerkrachten worden beschreven aan de hand van de volgende dynamische spanningsbogen: sturen en gestuurd worden, veiligheid en gevaar en vertrouwen en wantrouwen.

Daarnaast krijgen we negen hoofdstukken waarin de negen fasen van verandering worden toegelicht. Hierbij spreekt de auteur over de volgende fasen: verlangen naar verandering, besluiten tot verandering, governance van veranderen, succesvol mobiliseren, de smaakmakers in je plan, communiceren met resultaat, koers houden en bijsturen, op naar de kanteling en we kantelen!

Als ik negen fasen van verandering zie, moet ik gelijk denken aan de acht veranderstappen van Kotter. Zet ik ze naast elkaar dan kom ik uit op:

Zoals uit bijgaande tabel blijkt komen de stappen redelijk overeen. Persoonlijk vind ik de omschrijvingen zoals die gehanteerd zijn bij Kotter duidelijker en aansprekender. Ook zien we bij Kotter een stap – het creëren van korte termijnsuccessen – die in dit boek niet echt naar voren komt.

Ieder fase wordt aan de hand van onderliggende punten, bouwstenen of tips nader toegelicht en voorzien van praktijkvoorbeelden en quotes. Een voorbeeld de fase 4 – Succesvol mobiliseren – wordt aan de hand van de volgende vier punten nader uitgewerkt: ga voor het team, kies de juiste externe partijen, maak het programma van iedereen en sluit coalities.

Het laatste deel van het boek vat de oerkrachten en de negen fasen die het ritme van verandering vormen samen.

Conclusie. Het boek bevat zeker een aantal aspecten die je aan het denken zetten en je kunnen helpen bij je eigen programma maar ik had graag gezien dat de verschillende onderwerpen wat verder uitgediept waren. Het blijft nu erg oppervlakkig en dat laat zich gezien de omvang van het boek ook raden. Reken even mee. Drie oerkrachten en negen fasen die in 42 punten, bouwstenen of tips nader uitgewerkt worden en voorzien van praktijksituaties en quotes en dit alles in minder dan 100 bladzijden (de laatste 20 bladzijden zijn voor de samenvatting).

Bestellen (managementboek.nl): Veranderprogramma’s die werken

Bestellen (bol.com): Veranderprogramma’s die werken

Martijn Arets, platformoptimist, -realist en -criticus biedt met zijn boek Platformrevolutie – Van amazon tot Zalando, de impact van platformen op hoe wij werken, een masterclass platformeconomie aan de hand van voorbeelden van 135 verschillende platformen. Inzichten en voorbeelden die de auteur heeft verzameld aan de hand van meer dan vijfhonderd interviews en gesprekken tijdens ongeveer ‘zestig’ expedities binnen en buiten Nederland.

Het boek is onderverdeeld in vier delen. In het eerste deel – To platform or not to platform – wordt ingegaan om de (on)begrensde mogelijkheden van de platformeconomie. Wordt uitgelegd dat platformen tweezijdige marktplaatsen zijn en wat platformen anders doen. Tenslotte worden platformen in een breder maatschappelijk perspectief geplaatst. In het tweede deel – Platformen voor niet-startups – wordt ingegaan op de kansen voor bestaande organisaties, de strategische vragen die die organisaties zichzelf moeten stellen en een checklist die deze organisaties kunnen gebruiken om vast te stellen of een platform voor hen toegevoegde waarde op kan leveren. In deel drie – Overheid en platformen – wordt enerzijds ingegaan op de rol van de overheid in de platformeconomie en hoe platformen kunnen bijdragen aan de doelstelling van de overheid en nationale overheden en anderzijds de overheid zelf als platform (Estland). Het laatste deel – Toekomst – gaat in op de potentie van de platformeconomie, de inclusieve platformeconomie en hoe platformen zich gedragen in crisistijd.

De kracht van platformen zit hem in het aanbieden van een nagenoeg oneindig aanbod aan zijn gebruikers. Maar wat platformen echt onderscheidt, is dat ze het aanbod niet zelf in bezit hebben (bijvoorbeeld Airbnb, Youtube, Uber, Peerby, …). Platformen worden dan ook vaak ‘marktplaatsen’ genoemd, en meer specifiek: tweezijdige transactionele marktplaatsen waarbij de gehele transactie, inclusief betaling, via het platform verloopt. Een platform groeit juist door niet zelf in de assets (bijvoorbeeld vastgoed, auto’s, chauffeurs, …) te investeren, maar in te tappen op bestaande assets en dienstverleners.

Platformen zijn marktmeesters en bepalen de regels van het spel. Ze hebben een belang én verantwoordelijkheid bij en voor iedere transactie. De auteur onderscheidt de volgende vier kenmerken:

• Platformen reduceren de informatieasymmetrie en verlagen zoekkosten
• Platformen verlagen en verleggen transactiekosten door gebruik van data, algoritmes en kunstmatige intelligentie
• Platformen creëren een omgeving van vertrouwen door reviews, verzekering en een sterk merk
• Platformen faciliteren de transacties, prijsmechanismen en betalingen.

Platformen worden vaak gezien als een puur technologische innovatie (denk aan de Uber of Airbnb app) maar niets is minder waar. Denk hierbij aan afdelingen strategie en marketing en deze afdelingen zijn een stuk minder schaalbaar dan de relatief goedkoop schaalbare afdeling technologie. Bij Booking.com zijn circa 14.000 mensen in dienst, waarvan de helft zich bezig houdt met customer support. De groei van een platform is in drie fasen onder te verdelen: problem/solution fit, product/market fit en opschalen van het product. 

De meeste platformen die niet smal maar breed begonnen , zijn mislukt. Staat de basis van een platform, dan brengt het extra aansluiten van nieuwe gebruikers weinig kosten met zich mee. Dankzij netwerkeffecten groeit de kracht van het platform naarmate er meer gebruikers zijn aangesloten. Maar er komt natuurlijk een moment dat de groei uit het platform is. Dan zijn er verschillende opties: internationaliseren of de diepte of breedte in.

De meest belangrijke platform specifieke vraagstukken zijn marktmeesterschap, het algoritme als baas en data en portabiliteit. Mag een platform zowel als marktmeester als aanbieder op het platform acteren? Op het platform is er geen persoon, maar een algoritme dat jou aanstuurt. Of je nu aanbieder of klant bent, dat maakt niets uit. 

Ook voor bestaande organisaties bieden platformen kansen (en bedreigingen). In het boek worden tien strategische keuzes of strategieën aan de hand van vele voorbeelden toegelicht. De tien strategieën zijn: investeren, overnemen, niets doen, eigen (of nieuw) product ontwikkelen voor in het platformecosysteem, bestaande resources beter benutten via platformen, samenwerken, externe platformen gebruiken voor de eigen organisatie, eigen diensten en producten aanbieden, krachten van bestaande organisaties bundelen en zelf doen. Daarnaast wordt in het boek dieper ingegaan op de voorwaarden voor platformen om toegevoegde waarde te leveren. Hierbij wordt een soort checklist geboden om aan de hand van tien vragen te bepalen of het wel of niet interessant is om een platformstrategie te verkennen.

Daar het zelfregulerende vermogen van de platformeconomie beperkt is zal de overheid samen met maatschappelijke partners de publieke waarden moeten borgen met het belang van het collectief voor ogen. Ook moet het mogelijk zijn dat platformen en platformtechnologie kunnen bijdragen aan de doelstellingen van landelijke en lokale overheden en samenleving. Tenslotte wordt uitgebreid ingegaan op Estland. Een overheid die agile processen, MVP, snelheid maken en onzekerheid omarmt. Een extreem digitale en open overheid die als een platform georganiseerd is. 

Het boek sluit af met een toekomstvisie. De auteur beschrijft onder andere de volgende trends:

• Een verschuiving van ultra gefragmenteerde naar meer stabiele aanbiederskant
• Van interpersoonlijk naar institutioneel vertrouwen
• Van eenvoudige naar complexe processen
• Platformen van een losse entiteit naar een SaaS-oplossing
• Van platformdenken naar ecosysteemdenken
• Van ‘enfant terrible’ naar een volwassen platformeconomie

In de bijlage nog een korte omschrijving van de vijftig meest genoemde platformen: Adyen, Airbnb, Amazon, Amazon Flex, Amazon Mechanical Turk, Apple, BKSY, BlaBlaCar, Bol, Booking, Brenger, Charly Cares, CoopCycle, Deliveroo, Didi Chuxing, DoorDash, Etsy, Facebook, Fietskoerier.nl, Fiverr, Flexport, Floow2, Funda, GearBooker, Github, Goboony, Google, Grab, Green Taxi, Helpling, Jellow, Lyft, Marktplaats, Microsoft, Peerby, Roamler, Seats2Meet, ShareTribe, Sjauf, SnappCar, Stocksy, Temper, Thuisafgehaald, Thuisbezorgd, TopShoe, Transferwise, Uber, Werkspot, YoungOnes, en Zalando.

Conclusie. Een masterclass in de platformeconomie. In ruim 350 bladzijden krijg je aan de hand van vele aansprekende voorbeelden van 135 verschillende platformen een objectief beeld van de wereld van platformen. Het boek leest lekker vlot weg en bevat geen ingewikkelde theoretische beschouwingen maar heldere verhalen over verschillende platformen. Als je onbekend bent met de platformeconomie dan is dit het boek om je te verdiepen. Verwacht echter geen ‘how to’ boek over hoe je een schaalbaar platform bouwt.

Bestellen Platformrevolutie: managementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verdieping):

Bouw een succesvolle online marktplaats – Handboek voor entrepeneurs en intrapreneurs: managementboek.nlof bol.com

The lean marketplace – A practical guide to building a successful online marketplace business: bol.com

Platform Revolution: bol.com

De platformsamenleving – Strijd om publieke waarden in een online wereld: managementboek.nl of bol.com

Uber voor alles – Hoe de on demand-economie ons leven beïnvloedt: managementboek.nl of bol.com

Verder lezen (verhalen over platformen):

Bezonomics: managementboek of bol.com

De Airbnb Story: managementboek of bol.com

Het geheim van bol.com: managementboek of bol.com

Facebook, The Inside Story: bol.com

Rond opdrachtgeverschap bestaan verschillende denkbeelden of paradigma’s. Leef je in een bepaalde denkwereld dan zie je bepaalde zaken wel en andere niet. In het eerste deel van het boek Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s, onder redactie van Edwin van Dieën en Jan den Hollander worden negen paradigma’s, negen manieren van kijken naar opdrachtgeverschap, beschreven. Waarbij de kanttekening gemaakt wordt dat er nog vele buiten beschouwing zijn gelaten. Ieder paradigma wordt door een of meer auteurs nader toegelicht.

Vervolgens krijgen we een intermezzo met daarin de belangrijkste conclusies die te trekken zijn uit de verschillende paradigma’s. In het tweede deel staat de leerervaring centraal. Hoe kan je al lerend met de verschillende paradigma’s aan de gang gaan? Kan je je los maken van je eigen denkwereld. Wat kunnen verschillende paradigma’s opleveren voor je eigen denkwereld?

1. Opdrachtgeverschap volgens het New Public Management (Sandra van Thiel en Johan de Kruijf). Er bestaat onvrede over de relatie tussen opdrachtgevers (ministeries) en opdrachtgevers (uitvoeringsorganisaties)  waarbij door de opdrachtgever onvoldoende aandacht is voor de grenzen aan uitvoerbaarheid. Aan de hand van de Principaal-agent theorie en de steward theorie wordt gezocht naar verklaringen. Principaal-agent theorie: Het ministerie (principaal) is opdrachtgever die een contract sluit met de agent (uitvoeringsorganisatie; opdrachtnemer). De steward theorie gaat er vanuit dat de opdrachtnemer (uitvoeringsorganisatie; nu steward geheten) hetzelfde maatschappelijke doel nastreeft als de principaal (ministerie; opdrachtgever). 
2. Publiek opdrachtgeverschap: Het selecteren van en gunnen aan een opdrachtnemer (Jolien Grandia). Met name het initiële/tactische deel van het inkoopproces is voor publieke opdrachtgevers anders dan voor private opdrachtgevers daar zij als gevolg van Europese regels en richtlijnen minder vrij zijn om te bepalen hoe zij een opdrachtnemer selecteren (vb. openbare aanbesteding).
3. Productie- en leveranciersketens (Walther Ploos van Amstel). Opdrachtgeverschap vraagt om een zorgvuldige afweging van de financiële impact als ook van de risico’s die zijn gemoeid met de aanbesteding (hefboom, strategische, bottleneck en routine producten) of mogelijk zelfs publiek-private samenwerking (communicatiegerichte, coördinatiegerichte, tactische en strategische samenwerking).
4. Naar nieuwe verhoudingen in de bouwsector: van opdrachtgeven naar partnering – of toch niet (Marleen Hermans). Om in staat te zijn de organisaties aan beide zijden zich werkelijk te laten voegen naar nieuwe typen overeenkomsten is een lange adem nodig en moet rekening gehouden worden met de sterk teruglopende beschikbaarheid van arbeidspotentieel.
5. De interne opdrachtgever bij gemeenten en provincies (Edwin van Dieën).  Bij overheden bestaat de organisatie uit twee delen: 1. de politiek- bestuurlijke organisatie met (bij een gemeente) de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders en 2. de ambtelijke organisatie. Lagere overheden maken daarom onderscheid tussen de bestuurlijk opdrachtgever die de politiek-bestuurlijke rationaliteit van macht en emotie inbrengt en de ambtelijke opdrachtgever voor de inhoudelijke en procedurele inbreng.
6. Goed werkgeverschap en goed opdrachtgeverschap. Net even anders (Hugo-Jan Ruts). Zelfstandige professionals (zzp’ers) zijn gevoelig voor een gelijkwaardige, professionele, relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. “Set me free; be clear with me; care about me; recognize me“.
7. Projectopdrachtgeverschap (Michiel van der Molen). de opdrachtgever is de verbindende schakel tussen de permanente organisatie (de lijnorganisatie) en de tijdelijke organisatie (het project). De vier principes van professioneel opdrachtgeverschap zijn: deel het waarom, organiseer eigenaarschap, richt je op resultaten en geef verantwoordelijkheid.
8. De vanzelfdynamiek rond de opdrachtgever (Jan den Hollander). Als opdrachtgever en opdrachtnemer de spanning goed hanteren, komen beide perspectieven in alle scherpte op tafel en vindt op basis daarvan de besluitvorming plaats, anders leidt dit tot wederzijds onbegrip en wantrouwen.
9. De verborgen positie van de opdrachtgever (Rechtbank Amsterdam). De criminele opdrachtgever stuurt met angst. “De personen van wie zij de opdracht, inlichtingen en geld ontvingen, handelden in opdracht van (een) ander(en); de werkelijke opdrachtgever(s)“.

De eerste vier paradigma’s zijn van toepassing op de samenwerking tussen organisaties. De andere paradigma’s zijn van toepassing op de samenwerking tussen personen. Hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat het paradigma opdrachtgeverschap voor zzp’ers een mengvorm is, die zich richt op de samenwerking tussen organisatie en persoon. Binnen ieder paradigma zijn een of meerdere dilemma’s te onderkennen en krijgen we, per paradigma, een overzicht van de essenties in de relatie t.o.v.  opdrachtnemer.

In de laatste twee hoofdstukken geven twee auteurs hun eigen ervaring hoe ze vanuit hun eigen paradigma omgegaan zijn met de andere paradigma’s. Hoe de paradigma’s hun blikveld hebben verbreed en inzicht hebben verrijkt en wat ze kunnen leren van de andere paradigma’s als deze naast hun eigen paradigma worden gezet.

Conclusie: Het boekje laat zien dat vele dilemma’s liggen op de lijn  opdrachtgever – opdrachtnemer. Wat mij betreft hadden de negen dilemma’s wat verder uitgewerkt mogen worden. Sommige toelichtingen vind ik te summier om te kunnen doorgronden wat er nu achter zit. Gelukkig bieden de auteurs vele suggesties om je in de onderliggende materie te verdiepen. De beperktheid heeft wel tot gevolg dat de tekst ingedikt en soms droog of taai over komt en wat de leesbaarheid niet bevordert.

Bestellen Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s:  Managementboek

Alweer het 11e nummer van het vakblad.

In het redactionele hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: digitale transformatie. Enerzijds biedt digitale transformatie vele voordelen maar anderzijds levert het anderen juist nadelen. Hoe gaan we hiermee om wat is het effect op onze maatschappij, milieu, gezondheid en andere vitale zaken waar we met zijn allen afhankelijk van zijn?

In ‘Managen van digitale transformatie projecten’ beschrijft Peter Storm wat er wordt bedoeld met digitale transformatie projecten (resulterend in wijzigingen in het externe domein, het business model, de primaire processen en de organisatiecultuur en -structuur) en het voor de hand ligt om een combinatie van conventionele, agile en transformatie specifieke hulpmiddelen te gebruiken bij de digitale transformatie. Aan de hand van voorbeelden van het KEI programma en het NOS digitaliseringstraject laat hij zien dat een specifieke aanpak niet werkt.

In ‘Logos, pathos en ethos van digitale transformaties’ beschrijft Remmelt van der Wal de uitkomsten van een onderzoek over digitale transformaties onder 23 projectmanagers. De vragen hebben betrekking op ervaringen met digitale transformaties ,slaag- en faalfactoren, de aanpak van transformaties en welke agenda’s hierbij een rol spelen. In volgorde van belangrijkheid passeren de intellectuele agenda (logos), de emotionele agenda (pathos) en de gedragsagenda (ethos) de revue.

Liesbeth Rijsdijk en Ben Berndt beschrijven in ‘Als je onderwijs wilt digitaliseren, dan moet je het anders vormgeven’ ervaringen van deskundigen uit het onderwijsveld over de omschakeling naar online lesgeven en welke lessen daaruit getrokken kunnen worden. Het artikel sluit af met een tweetal modellen waarmee een aantal situaties geduid worden. Het Fogg behavior model laat zien dat er voor gedragsverandering van enige omvang drie elementen tegelijkertijd aanwezig moeten zijn (prompt, motivation en ability) en het Cynefin model van Snowdon (simple, complicated, complex en chaos) laat zien hoe er geacteerd moete worden gegeven de situatie.

In ‘Duurzaam borgen projectresultaten vraagt om verandering in gedrag’ delen de auteurs Jonne Tillema en Erik van Daalen hun ervaringen met interventies die projectmanagers kunnen helpen als er duurzaam veranderd moet worden. Hierbij spelen drie factoren gebruikersbetrokkenheid, omgevingscondities en tijdsinvestering een rol, die tijdens de verschillende fasen van een project (ontwerp- en voorbereidingsfase, realisatie- en nazorgfase) toegepast kunnen worden.

In ‘Scrum, waterval of improvisatie’ laat Rudy Kor ons zien dat een opgave door middel van improvisatie toch tot een goed einde worden gebracht. Hierbij zijn gezond boeren verstand, de juiste communicatie, de juiste manier van samenwerken gericht op het voor het ogenblik bedenken en uitvoeren van activiteiten, het hebben van een opdrachtgever die aandacht geeft en menskracht en middelen begrenst en het door alle betrokkenen accepteren dat improviseren een zekere rommeligheid met zich meebrengt, noodzakelijke uitgangspunten.

Jaap Stoppels beschrijft in zijn artikel ‘Rollen in stuurgroepen: meer dan Prince2’ drie invalshoeken. Naast de PRINCE2 stuurgroep-rollen onderkent hij projecten met zowel een projecteigenaar als een financier en het broker en steward model. De auteur doet op dit moment onderzoek naar zowel de formatie als het functioneren project stuurgroepen. Jammer dat hij nog verwijst naar de oude PRINCE2 Directing Guide uit 2009. In 2017 is PRINCE2 6^th edition verschenen en heb ik de bijbehorende PRINCE2 Directing Guide volledig herschreven. Daarnaast is er recentelijk een boekje verschenen over Opdrachtgeverschap in negen paradigma’s wat wellicht ook bruikbaar is bij zijn onderzoek.

In ‘Hoe krijg je de juiste mensen voor ERP-project‘ geven de auteurs Philip van Tienen en Erik van Daalen een aantal praktische tips hoe de juiste gemotiveerde, gecommitteerde medewerkers met expertkennis, autoriteit en beslissingsbevoegdheid voor een project te krijgen, in te zetten en te behouden zijn.

In dit artikel ‘OVVO-model helpt juiste aanpak te kiezen’ lichten de auteurs Bas van der Meijden en Ton Folge het Organiserend veranderen of veranderend organiseren (OVVO) model toe. Het betreft een meta-model om modellen en aanpakken te ordenen en te vergelijken door naar de manier van kijken naar een organisatie te kijken (van binnenuit of van buitenaf) en naar de stabiliteit van de organisatie (dynamisch of regulerend), resulterend in vier actiestrategieën.

Ook deze keer drie columns. John Hermarij stelt in ‘Digitale distopie’ dat logica het immuunsysteem is van de geest en geeft en passant een antwoord op de vraag hoe we met complottheorieën om moeten gaan. Peter Storm filosofeert aan de hand van verschillende krantenberichten over een cruciaal IT-project bij Defensie dat dreigt te mislukken of een verdeel (over meerdere partijen) en heers aanpak zou kunnen werken of dat juist voor leren en vernieuwen aanpak gekozen moet worden. Jan Willem van Dijk stelt dat agile-werken geen dogma moet worden en ziet, en met hem vele anderen, dat de nog niet aanwezige agile cultuur een van de grootste belemmeringen is om meer agile te kunnen gaan werken (NB Zie bijvoorbeeld ook mijn presentatie 50 schades of gray between waterfall and agile die ik o.a. tijdens een vorige KWD vakdag heb gegeven waarin ik de clash tussen een meer traditionele en een agile cultuur heb vormgegeven en besproken).

Van mijn hand deze keer een boekbespreking van Futureproof. In dit boek neemt de auteur Mike Hoogveld je mee hoe jij of je onderneming toekomstbestendig oftewel futureproof kan worden aan de hand van uitgewerkte voorbeelden, modellen en stappenplannen.

Conclusie. Een blad over het actuele thema digitale transformatie, dat van vele kanten wordt belicht, is weer het lezen waard. Soms filosofisch soms juist weer praktisch.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Af en toe bied ik op mijn blog ruimte aan een gastblogger. Deze keer een column van een oud-collega van mij: Ben Berndt die parallellen trekt tussen transformaties van analoog naar digitaal en van waterval naar agile of is het juist andersom?

Ik werd getriggerd door de  regelmatig voorkomende kreet ‘digitale transformatie’ dat vaak in één adem wordt genoemd met agile werken. Maar hoe ‘digitaal’ is agile werken eigenlijk? Via parallel denken kom ik tot een -althans voor mij- onverwachte conclusie.

Transformatie suggereert een IST en een SOLL situatie in die zin dat je op weg bent naar die SOLL situatie. Die SOLL situatie, het eindpunt  van de transformatie, is blijkbaar ‘iets’ digitaals. 

Het tegenovergestelde van digitaal is analoog. Ik kan niet anders dan concluderen dat dit onze vertrekpositie betreft, de IST situatie. We reizen met andere woorden van een analoog platform naar een digitaal platform. 

Dit suggereert eveneens dat het analoge is achterhaald. Anders hoeven we immers niet te transformeren.

Analoog betekent volgens Van Dale (ook) “een analogie inhoudend”. Ik houd wel van analogieën, van analogisch denken.

Zo ben ik een groot liefhebber van mechanische, dus analoge horloges. Recentelijk kocht ik trouwens nog een Casio digitale re-make; maar dat is toch meer vanwege de retro look; de tijd in cijfers.  Nee, smullen doe ik pas van zo’n mooi stuk fijnmechanica waarbij de stand van de wijzers de tijd aangeeft. En dat met een hoge mate van waarschijnlijkheid al naar gelang of het horloge voldoende is opgewonden. De gevisualiseerde tijd kent dus enige mate van onzekerheid. Zo’n horloge geeft met andere woorden ruimte voor interpretatie. Zo kan je melden dat het een paar minuten voor vijf is. Dat gaat niet bij een digitaal horloge; daar is het 17.57 uur of 17.58 uur. Een mechanisch horloge houd je ook bij de tijd, of beter gezegd bij de les. Immers, over opwinden gesproken, je moet de veer regelmatig aanspannen (ontspannen doet het vanzelf). Daarbij komt dat je het horloge zo nu en dan moet resetten teneinde zeker te zijn van de juiste tijd.

Bij het overdenken van deze analogie kwam ik tot de ontdekking dat Agile, de agile manier van (projectmatig) werken tot het analoge tijdperk behoort en de waterval manier van projectmatig werken tot het digitale tijdperk. Dat zou dan weer -in het licht van bovenstaande- betekenen dat ik op weg ben naar de waterval manier van werken, of mogelijk terugkeer, want ook dat is transformeren, naar de waterval manier van werken. Dan zijn we het agile station al weer gepasseerd en op weg naar een nieuw normaal. Allerlei artikelen vieren trouwens al langer de samenkomst van Agile en Waterval, zeg maar Agile met meer governance.

Maar waarom zou Agile tot het analoge tijdperk behoren vraagt u zich mogelijk af. Ik trek de analogie van het analoge horloge even door naar de agile manier van werken. De analoge stap tussen twee waarden is aanzienlijk ruimer dan de digitale stap tussen twee waarden. Dat geeft mogelijkheden voor scenarioplanning en dat past bij Agile, de analoge tijdsaanduiding is wat onzekerder dan de digitale tijdsaanduiding en omgaan met onzekerheid past beter bij de agile manier van werken, een analoog horloge moet je vaker resetten en ook dat past beter bij Agile waar meer ruimte is voor flexibiliteit en wendbaarheid, een analoog horloge moet je vaker opwinden na ontspanning en dat past weer goed bij de agile zelforganisatie; ik bedoel je zorgt er zelf voor hoe zeer je het horloge, dat wil zeggen jezelf, opwindt. Tenslotte visualiseert een analoog horloge de tijd en visualisatie schijnt vooral iets van deze agile tijd te zijn. Waterval met zijn nadruk op precisie planning, enge scope, uitgeschreven requirements en protocollen behoort tot het digitale tijdperk. Daarover kan ik verder kort zijn. Wel bijzonder trouwens dat de ontdekking van Waterval gelijk opliep met het lanceren, destijds in de jaren ’70 van het digitale horloge. Tot zover deze niet uitputtende opsomming. 

Kortom we zijn eerder op weg naar een analoge revival dan naar een digitale transformatie. Of mogelijk slokt het analoge het digitale wel op tot een nieuw normaal. Het zijn verwarrende tijden.

Alweer het negende boekje in deze succesvolle reeks van KWD Resultaatmanagement. Het boek Nul mislukkingen voor Business Owners – Grip op mijn opdracht is geschreven door Luuk Ketel, Remmelt van der Wal en Ronald Kappert zet de business owner in de spotlights. Voor business owner kan ook epic owner, streamlead, value stream manager, tribe lead, project owner, project sponsor of project opdrachtgever gelezen worden.

Als de business owner doordacht weet te balanceren dan wordt de kans vergroot dat het project de beoogde resultaten gaat leveren en de organisatie gaat versnellen, verbeteren, veranderen en vernieuwen. Balanceren tussen het besturen van doelen, mensen, organisaties, afdelingen en methoden die worden ingezet om resultaten te realiseren door tijdig sturing te geven, keuzes te maken, bij te sturen, doorzettingsvermogen te tonen, in te grijpen als het moet, te inspireren en te geloven in een succesvolle uitkomst van het project.

In het boekje wordt enerzijds ingegaan op de vier kerntaken van de business owner zijnde vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde. Daarnaast worden een aantal veel voorkomende problemen waar de business owner mee moet kunnen dealen beschreven en krijgen we een ideaal profiel van de business owner waarin de persoonlijkheid (autonomie, gedrevenheid, resultaatgerichtheid, belangenafweging en situationeel leiderschap), zijn/haar competenties en de samenwerking met andere stakeholders zijn uitgewerkt. Daarnaast wordt ingegaan op verschillende besturingsmodellen (permanente agile organisatie, tijdelijke projectorganisatie en een hybride vorm van tijdelijke en permanente organisatie).

De vier kerntaken lopen volgend de auteurs synchroon met de vier ontwikkelfasen van Tuckman (forming, storming, norming en performing) en omvatten de volgende aspecten:

• Vooruitsturen: formuleren organisatiestrategie doelstelling, ontwikkelen projectstrategie, kader stellen, business case vaststellen, uitvoeringsvorm bepalen (agile, traditioneel of hybride), budget alloceren, gewenste resultaten definiëren, realisatieplan laten maken en project opstarten, stuurcriteria en informatieradiators vaststellen en de implementatieaanpak vaststellen
• (bij)sturen: koers, voortgang, kwaliteit en snelheid, focus op resultaten en actief backlogmanagement, effectieve voortgangsgesprekken, selling the project (visie), analyse van de voortgang, betrokken blijven bij de uitvoering, aanpassen van projectplan en strategie en motiveren van de delivery manager
• Ingrijpen: Symptomen, signalen en patronen herkennen zoals projectbeheersing niet op orde, ontbreken van draagvlak en politieke problemen en als gevolg daarvan interventies plegen (conflict-, herijkings- of triagestrategie)
• Incasseren: begint bij de start en tijdens de rit, sturen op en meten van de business case en klantwaarde en sturen op succesvolle invoering.

Op vele plekken zijn verwijzingen opgenomen naar de KWD app met daarin handige vragenlijsten en checklists te gebruiken door de business owner. 

Conclusie. Er wordt (te) weinig aandacht besteed aan de business owner rol dus dit boekje is een welkome aanvulling om de business owner rol over het voetlicht te brengen. Zoals bij alle boekjes uit deze reeks is ook hier weer een mooie metafoor gekozen in de vorm van een zeilboot(bemanning) in de Volvo Ocean Race en bijbehorende mooie foto’s. De insteek vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde biedt een aantal mooie handvatten om de rol van business owner inhoud te geven. Ik kan dit boekje dan ook van harte aanbevelen.

Wel vind ik het jammer dat de schrijvers in hun beschrijving bij meerdere teams er steevast van uitgaan dat er dan SAFe wordt gebruikt en de lezer kennis van SAFe heeft. Er zijn echter veel meer frameworks met ieder hun eigenaardigheden. Op verschillende plekken wordt het begrip MVP gehanteerd op de wijze zoals SAFe het beschrijft. Persoonlijk zie ik liever de definitie zoals het oorspronkelijk door Eric Ries (Lean Startup) is beschreven waarbij een MVP wordt gebruikt om een hypothese te toetsen. Dit kan een simpele versie van het uiteindelijke product zijn maar is vaak een geheel ander product. Bijvoorbeeld het MVP van Dropbox was een video. De eerste versie van het op te leveren product is het minimum marketable product (MMP). 

Het boekje is voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: https://www.kwdrm.nl/onze-kennis/kwd-reeks/

De Strategie van de kreeft – bouw aan echte vernieuwing is geschreven door Yousri Mandoer, Dorien van der Heijden en Sven Turnhout. Dit boek neemt je aan de hand om binnen bestaande organisaties te vernieuwen. Hierbij hebben de schrijvers zich laten inspireren door het groeiproces van de kreeft en deze kreeft als metafoor gebruikt om hun verhaal aan op te hangen.

De kreeft heeft een hard pantser dat niet meegroeit. Dat betekent dat de kreeft dit pantser van tijd tot tijd zal moeten afwerpen om te kunnen groeien. De metafoor van de transformatie van de kreeft kan je ook binnen organisaties gebruiken. Ook organisaties zullen van tijd tot tijd hun bestaande product-markt combinaties moeten afwerpen en nieuwe wegen bewandelen. De metafoor gaat echter verder. Vijf lichaamsdelen van de kreeft bieden vijf stappen die je als organisatie moet nemen om echte vernieuwing door te voeren. Hierbij staat het brein voor eigenaarschap, de romp voor het vernieuwingsfundament, de voelsprieten voor verkennen en begrijpen, de rechterschaar voor waarde ontwerpen en testen en de linkerschaar voor opschalen en waarde realiseren. 

Kijkend naar een kreeft zijn vier basisprincipes van een groeiende kreeft te destilleren waar je ook bij je organisatievernieuwing rekening mee kan houden: omarm het gevoel van ongemak, organiseer een apart proces voor transformatie, zie af van rendement tijdens de transformatie en durf te kannibaliseren.

(1) Eigenaarschap (brein)

• Echte vernieuwing vraagt om leiderschap vanuit visie
• Leiderschap is niet het exclusieve domein van de top, maar een verantwoordelijkheid van iedereen
• Een visie is het kompas van een organisatie
• Een visie is geen resultaat maar een begin
• Op die momenten dat het er echt toe doet, moet je moedige besluiten nemen
• Echte vernieuwing realiseer je niet van de ene op de andere dag, dit vraagt het aangaan van een avontuur waarvan je niet precies weet waar je uitkomt.

(2) Vernieuwingsfundament (romp)

• Stel een explorerend team samen (met mandaat)
• Maak afspraken over de werkwijze van het explorerend team
• Pas de principes van de ambidextere organisatie toe en gebruik het polariteitenwiel (of-of, uitlaatklep, silo’s, situationeel, balans, combinatie en synthese)
• Maak ruimte voor een vernieuwende cultuur
• Werk samen en realiseer vitale coalities
• Selecteer kansrijke en waardevolle ideeën/concepten
• Laat explorerende teams rekenschap afleggen.

(3) Verkennen & begrijpen (voelsprieten)

• Belast’ belangrijke personen met de taak ontdekken en begrijpen
• Gebruik het Context Canvas en FutureFacts om cruciale verandersignalen te ontdekken
• Bekwaam je in scenario-denken
• Zoom in op onderliggende motivaties en drijfveren van (potentiele) klanten.

(4) Waarde ontwerpen & testen (rechterschaar)

• Invulling geven aan echte vernieuwing door realisatie van nieuwe waarde proposities en business modellen die waardevol zijn voor de klanten van vandaag en morgen
• Gebruik de ‘waardepiramide’ van Bain & Co
• Een nieuwe oplossing of toepassing is een sluimerend, soms jaren durend proces
• Ontwerp een nieuwe waarde propositie van buiten naar binnen (outside-in)
• Begin met een simpel prototype om je eigen aannames te testen (je kan niet alles voorspellen)
• Valideer je REDESIGN- of REINVENT-concept op wenselijkheid, haalbaarheid, levensvatbaarheid, contextualiteit en aanpasbaarheid
• Omarm mislukkingen (leren en experimenteren).

(5) Opschalen & waarde realiseren (linkerschaar)

• De afronding van de ontwikkelingsfase is niet het einde, maar het begin
• REDESIGN-vernieuwingen strijden op 3 fronten: in de markt, bij partners en intern
• Opschalen vraagt om commitment en eigenaarschap in de top
• Solide fundament is onmisbaar en draagvlak cruciaal
• Sturen op groei is uiteindelijk de kern.

Conclusie. Een vlot lezend boek dat gebouwd is rond de vijf lichaamsdelen van de kreeft. Door op deze manier stap voor stap door het benodigde vernieuwingsproces binnen een bestaande organisatie te gaan krijg je een helder beeld waar je tegenaan kan lopen. Het wordt onderbouwd met vele bekende en minder bekende modellen en ruim voorzien van praktijkvoorbeelden zodat het je zeker zal inspireren om te kijken wat het binnen je eigen organisatie wellicht zou moeten gebeuren.

De strategie van de kreeft is te bestellen op: managementboek.nl, bol.com

Mocht je meer willen weten over de kreeft zelf:

Gisteren kreeg ik van Rini van Solingen de tweede herziene versie van zijn boek Agile. Op het voorblad een geschreven boodschap van Rini dat mede dankzij mijn review er een hoofdstuk bij gekomen was, en dat is altijd leuk om te lezen. Bedankt Rini.

Wat had ik in 2018 ook al weer geschreven?

“Conclusie: Fraai opgemaakt, rustige zachte kleuren en mooie foto’s. Agile is een mindset en dat spat van de pagina’s af! Het boek is doorspekt met opsommingen van valkuilen, stappenplannen, denkfouten, redenen randvoorwaarden en gevaren die de praktische toepasbaarheid van dit boek enorm verhogen. De beschrijvingen van cases bij bol.com, ANWB en Eneco consumenten helpen hierbij. Sta je aan de vooravond van een agile transitie dan is het een perfect boek om door alle betrokkenen te worden gelezen. Uiteraard ook prima geschikt om kennis te nemen van de agile mindset.

Ook leuk de QR codes aan het begin van ieder hoofdstuk (verder geen toelichting erop, of ik moet die gemist hebben, dus iets voor de nieuwsgierigen onder ons, uitproberen en dan … Hoe agile wil je het hebben. Zie onderaan twee voorbeelden).

Is er dan niets op aan te merken? Wellicht wat kleine puntjes. Het zijn nu 20 hoofdstukken waarbij de volgorde niet altijd logisch is. Wellicht had een clustering in een aantal thema’s de leesbaarheid of toegankelijkheid vergroot. Denk hierbij aan introductie agile, agile in teams en agile in organisaties. Ook vind ik dat de scrum master en agile coach onderbelicht is.

Ik kom in veel boeken over agile en ook in dit boek, in mijn optiek onjuiste, beschrijvingen van een MVP tegen. Wat meestal bedoeld wordt is een MMP. Een minimal marketable product. Een MVP is een minimale inspanning waarmee een hypothese getest kan worden en hoeft dus geen gereed en levensvatbaar product te zijn. De MVP voor de app Dropbox bestond bijvoorbeeld uit een paar powerpoint slides.

Maar los van deze paar kanttekeningen, zeg ik aanschaffen en lezen dit Agile koffietafelboek!”

Tweede herziene druk Agile

In dit nieuwe boek zijn een paar hoofdstukken samengevoegd, zijn de hoofdstukken over ‘hyperproductieve agile teams’ en ‘automatiseren van herhalend werk’ komen te vervallen en zijn er drie nieuwe hoofdstukken over agile strategie, coaches en contracten toegevoegd. De nieuwe hoofdstukken zijn een welkome aanvulling en maken het boek nog completer! 

Agile strategie. In dit hoofdstuk laat de auteur zien dat het hebben van veel agile teams een organisatie als geheel nog niet wendbaar maakt. Er worden zeven maatregelen voor strategische agile besturing gegeven: 

• Kwantificeer strategische doelstellingen
• Richt strategievalidatie in
• Accepteer dat onbekend is wat strategisch slim is
• Trek product owners het strategisch niveau in
• Richt een kortcyclisch ritme in voor strategische sturing
• Gooi de bestaande governance compleet om
• Onderschat strategische wendbaarheid niet.

Agile coaches. Welke coach het best past in jouw organisatie is afhankelijk van de behoefte, de fase van de transformatie, eventuele vraagstukken en de bedrijfscultuur. Krijg helder welke behoefte er speelt, stel een coachprofiel op en bepaal welk type coach het beste past. De auteur geeft zeven typen va coaches (de artiest, de evangelist, de Viking, de bemiddelaar, de professor, de netwerker en de innovator).

Agile contracten. De belangrijkste aanpassingen in agile contracten zitten op het vlak van opleveringen doen, garanties bieden en handtekeningen zetten die latere aanpassing toestaan. In het boek worden zes principes voor agile structuren in contracten behandeld en zien we hoe deze principes zijn ingevuld bij een softwareleverancier CALVI. De zes principes zijn:

• Scheiding is aanwezig tussen contract en werkwijze
• Done-resultaat wordt in korte cycli opgeleverd
• Probleemloos stoppen is voor beide partijen mogelijk
• Er zijn aantoonbare afspraken over garanties en onzekerheid
• Teamstabiliteit is als win-win of lose-lose ingericht
• Transparante resultaatmonitoring is zonder consequenties.

Zie voor een beschrijving van de andere hoofdstukken mijn oorspronkelijke recensie.

Bestellen Agile: managementboek.nl, bol.com (geef eventueel aan dat je de tweede druk wenst te ontvangen).

In het boek Succesvol digitaal transformeren – Een survival guide voor managers en bestuurders van Marc Beijen krijgen we een mooi en praktisch overzicht van verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transformaties die je kan gebruiken bij de formulering van je eigen digitale transformatie.

Het boek begint met een beschouwing op de digitale revolutie in de 21^ste eeuw. Welke uitdagingen liggen er voor organisaties, wat vraagt dit van managers en bestuurders en welke drijfveren liggen er om ter starten met je eigen digitale transformatie. De auteur beschrijft een zestal clusters van drijfveren:

1. Ontstaan van nieuwe markten en bedrijfsmodellen
2. Behoeften en verwachtingen van klanten veranderen fundamenteel
3. Veranderende relatie tussen mens en machine
4. Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden
5. Groeiende eisen ten aanzien van regelgeving, privacy en ethiek
6. De toenemende waarde van data.

Om de digitale transitie in perspectief te plaatsen hanteert de schrijver een fasemodel met daarin drie fasen: verleden (productfocus), heden (klantoriëntatie) en toekomst (creëren relevantie en excellente klantbenadering) . Dit fasemodel laat zien dat er feitelijk sprake is van twee verschillende digitale bewegingen of fase overgangen. De beweging van fase 1 naar fase 2 is gericht op kanteling van een productgerichte naar een klantgerichte ervaring en daarbij een vereenvoudiging van producten, processen, systemen, werkwijzen en besturing. De tweede beweging van fase 2 naar fase 3 is gericht op het realiseren van het bedrijf van de toekomst (vernieuwen, disruptie en transformeren). Fase 2 is niet over te slaan maar kan met de juiste strategie zo kort mogelijk gehouden worden.

Vervolgens krijgen we vijf hoofdstukken die vijf digitale doorbraken of thema’s beschrijven. Deze doorbraken vinden zowel in de eerste als in de tweede faseovergang plaats. Afhankelijk van de organisatie zullen alle vijf de thema’s in meer of mindere mate voorkomen. De vijf thema’s of digitale doorbraken zijn:

• Datagericht werken: een datagerichte organisatie stuurt  op basis van feiten en niet op onderbuikgevoel.
• Slimme, digitale processen: (her)ontwerp, stroomlijning en digitalisering van bedrijfsprocessen, waarbij geavanceerde technologieën de prestaties drastisch verbeteren.
• Briljante customer experience: het leveren van de juiste customer experience is een ‘business capability’, een vermogen dat de organisatie bezit, bestaande uit een combinatie van kennis, competenties, technieken, processen en technologie.
• Wendbare organisatie: Een krachtige IT-functie die de organisatie kan helpen om een prominente voortrekkersrol te vervullen en die er voor zorgt dat de organisatie snel, lenig en wendbaar wordt.
• Nieuwe digitale businessmodellen: Traditionele organisaties focussen zich vooral op omzet en winst, platformorganisaties richten zich op het aantrekken van meer producenten en consumenten.

De uiteindelijke keuzes van de thema’s komen tot uiting in de digitale strategie van de organisatie. Naast de thema’s vind je hier de business-strategie, drijfveren analyse, architectuurschetsen, een digitale fitness scan en de digitale roadmap. Dit wordt door de auteur op een heldere wijze weeggegeven in een raamwerk voor business transformatie. Per thema of digitale doorbraak wordt ingezoomd op de visie (waarom is het belangrijk?), de problemen en uitdagingen, capabilities (wat moet ‘in place’ zijn om hier succesvol te worden?) en actie (hoe en wanneer ga je dat doen, welke acties zijn nodig?). Dit wordt verder toegelicht met aansprekende voorbeelden.

Het laatste hoofdstuk slaat een brug tussen de digitale strategie en de uitvoering. Hierbij wordt de digitale transformatie gezien als een verandercyclus spiraal met daarin de stappen digitale strategie, change, run en leren & bijsturen. Afsluitend komen een aantal succes- en faalfactoren aan bod:

• Digitaal transformeren = business change
• Sponsorship op C-level
• Verander onder architectuur
• Werk incrementeel aan business waarde én aan digitale capabilities
• Een goed begin is het halve werk (maar geen uitgebreide studies)
• Holistisch denken, autonoom handelen
• Kies voor een situationele aanpak
• Het is ook gedragsverandering!

Conclusie. Het boek leest lekker vlot weg. Geeft een goed en praktisch beeld van de verschillende mogelijke en elkaar versterkende digitale transities (datagedrevene werken, slimme digitale processen, briljante klantervaring, wendbare organisatie en nieuwe digitale businessmodellen) en laat zien dat organisaties eigenlijk twee digitale transities doormaken (van traditionele business naar klantoriëntatie en van klantoriëntatie naar de nieuwe wereld). 

Wat ik minder uit de verf vind komen is wat zo’n digitale transitie nu vraagt van het management zelf. We zien ondertussen vele transities mislukken en daar is de cultuur of de ontbrekende mindshift in de organisatie veelal debet aan. Ik denk dat daar een belangrijke taak voor het management ligt. 

De schrijver geeft verder aan dat hij zich heeft laten inspireren bij zijn fasemodel door ‘The three horizons of growth model’ van McKinsey. Ikzelf zou zeggen dat het veel meer in lijn is met het S-curve model van Norton en dat het ‘Three horizons model’ vertaald wordt in zijn drie buckets van initiatieven (instandhouden, groei en innovatie).

Maar dat neemt niet weg dat het boek een aanrader is voor managers en bestuurders om hun gedachten te ordenen en een antwoord te formuleren op de noodzakelijke digitaliseringsslag.

Bestellen Succesvol digitaal transformeren: managementboek.nl, bol.com

Niels van Loon heeft met zijn boekje ‘Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers – Ook leesbaar voor niet opdrachtgever’ een compact verhaal geschreven met daarin zijn ervaringen hoe opdrachtgevers gestruikeld zijn bij het uitoefenen van hun rol als opdrachtgever en wat je daaraan kan doen.

Het boek is geschreven rond vijf succesfactoren waar je als opdrachtgever mee aan de gang moet gaan (onderkennen en continu verbeteren). Deze vijf factoren worden vervolgens nader uitgewerkt in een aantal onderliggende aspecten. De vijf factoren en onderliggende aspecten zijn:

• Zingeving (waarom doen we dit?)
  • Formuleer een aansprekende visie (in woorden van de ontvanger, niet van de boodschapper)
  • Denk na over de bestelling (opdracht)
  • Definieer vooraf succes (maak een lijstje van succesjes die je kunt vieren)
• Eigenaarschap (ten aanzien van de inhoud en om het tot een goed einde te brengen)
  • Kies de juiste opdrachtgever (eigenaarschap gaat over de vraag stellen, niet over het antwoord geven)
  • Dwing jezelf tot voorbeeldgedrag
  • Hanteer humor als instrument (wat is gepast?)
• Aanpak (een reële aanpak, met haalbare tijdslijn en onderbouwing, creëert geloof in een organisatie dat het gaat lukken)
  • Bewijs vooraf de aanpak (doorleef de aanpak, ga in gesprek met kritische dwarsdenkers)
  • Maak tempo, heb geen haast (haast zorgt voor minder goede beslissingen)
  • Stuur op kwaliteit (bepaal vooraf de juiste kwaliteit/acceptatie criteria)
  • Relativeer het belang van geld (stuur op verminderen van onzekerheid, niet op absolute getallen)
  • Incasseer de business case (kies baten die je kunt linken aan de dagelijkse operatie die ontstaat na uitvoering van het programma)
  • Reflecteer (regelmatig stilvallen, kijken en reflecteren en bijstellen)
• Kernteam (de drager van succes. Het team dat inspireert en zorgt voor de nodige energie om tot een goed einde te komen)
  • Wijs aan en laat ontstaan
  • Werk samen (kies expliciet momenten waarop iedereen elkaar kan tegenkomen)
  • Ontwikkel mensen (gemotiveerde mensen zorgen voor betere resultaten)
• Sturing (de hygiëne-factor. Afspraken over besluitvorming en het bijhouden en uitvoeren van acties, issues, wijzigingen en risico’s)
  • Plan (het programmaplan) en plen (hoe ga je het plan realiseren)
  • Beslis (bespreek vooraf waar de opdrachtnemer zelfstandig over mag beslissen. Soms ligt de oplossing niet in een besluit nemen maar in het veranderen van de vraagstelling)
  • Handhaaf (en spreek aan) afspraak = afspraak
  • Bewaak lijstjes.

Conclusie. Vlot, compact en herkenbaar geschreven. Het is geen diepgravend boek maar het beschrijft een aantal hoofdzaken (zingeving, eigenaarschap, aanpak, kernteam en sturing) die een (beginnend) opdrachtgever zich ter harte kan nemen om daarmee de kans op een succesvolle afronding van zijn/haar programma te vergroten.

Bestellen Essentie van programmamanagement voor opdrachtgevers: Managementboek.nl, Bol.com

Eind februari verschijnt alweer het 12e nummer van het vakblad. Ik kreeg de kans om het al te lezen! Wederom een veelheid aan artikelen.

In het redactionele hoofdartikel Hybride: meer keuzemogelijkheden, meer risico’s gaat Luuk Ketel in op het thema van dit nummer: Hybride het nieuwe normaal.

Vervolgens duiken Leo Klaver en Erik van Daalen in een stukje geschiedenis over het ontstaan van agile in het artikel Waar komt agile vandaan? Waterval! Het begint met de bijeenkomst van 17 ontwikkelaars van softwaremethodes in Snowbird, Utah in februari 2001 waar zij het Agile Manifesto en onderliggende principes opstellen als reactie op de vaak op een mislukking uitdraaiende waterval aanpak. Interessant om te zien dat NASA al veel eerder in het Mercury project al met incrementen van een halve dag werkte. Tegenwoordig zien we ook de hybride variant, een combinatie van agile waar het kan, waterval waar het moet (vgl. De agilometer in PRINCE2 Agile. Wellicht had een verwijzing naar het artikel van Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka gepubliceerd in de HBR in 1986: The New New Product Development Game’ hier ook op zijn plaats geweest daar dit de basis voor Scrum is geweest).

KWD klanten VAKDAG Digitaal (Luuk Ketel). Noodgedwongen door corona ging de 12-editie van de KWD klanten vakdag van een gepland gecombineerd fysiek/digitaal editie naar volledige digitaal. In dit artikel een korte samenvatting van de vijf online sessies die samen de KWD klanten vakdag hebben gevormd en hoe KWD zelf is omgegaan met het organiseren van deze vakdag. Zelf heb ik vier van de vijf sessies gevolgd en van iedere sessie heb ik wel weer wat meegenomen. Zie ook kwdrm.nl/vakdag2020.

Coronapandemie: ook een project (Peter Storm). In dit artikel geeft Peter een eerste analyse van de Nederlandse aanpak van het virus vanuit een strategisch projectmanagement perspectief, waarbij hij kijkt naar de te hanteren strategie, visie, scenario’s, regie en projectorganisatie, samenhang, flexibiliteit en timing.

De hybride organisatie (Rudi Kor): Bij het ontwerpen van de organisatie is lange tijd gedacht dat er gekozen moest worden voor uniformiteit en eenduidigheid, dat er bijvoorbeeld één beste manier van structureren is. In dit artikel laat Rudi Kor zien dat verschillende publicaties voorspellen dat traditionele organisatievormen verdwijnen. Iets wat hij niet onderschrijft en hij houdt dan ook een pleidooi voor hybride organiseren waarbij er geen sprake is van of-of, maar en-en. (Een denkwijze die in 2015 al door Kotter gepropageerd wordt. Zie mijn recensie: Versnellen! Hoe je tegelijk kunt consolideren en innoveren waarin hij organisaties beschrijft met een duaal besturingssysteem: zowel een netwerk als een hierarchisch systeem).

Agile implementeren vanuit kans of mitigatie? Omdat we leven in een “VUCA” wereld gaat iedereen over op IT development volgens de agile aanpak. Echter, echter, echter, … wordt de overgang naar agile development wel voldoende op zijn merites gewogen? In dit artikel worden organisaties getypeeerd als entrepeneur-agility of als mitigatie-agility. De laatste vorm is meer symbolisch, meer voor de büne, omdat bijvoorbeeld de buurman ook een agile transitie doorgemaakt heeft. In het artikel worden voor beide situaties de consequenties voor de projectmanager uitgewerkt. Wat mij betreft zijn die mitigatie-agility organisaties voorbeelden van organisaties waar de agile transitie veelal als een mislukking kan worden getypeerd.

Besturing acceptatieproces in ERP-implementaties (Philip van Tienen en Erik van Dalen). In dit artikel wordt ingegaan op de inrichting van de governance (stuurgroep en klankboardgroep), de betrokken actoren en hun rol bij de acceptatie van de oplossing.

Jaap Storm vat het artikel ‘Supervising projects you don’t (fully) understand: lessons for effective project governance by steering committees’ samen en geeft zijn eigen reflectie. Het artikel geeft een aantal handvatten richting stuurgroepleden hoe om te gaan met talloze ondoorzichtige en technische problemen.

Thuiswerken. Maakt ons dat gelukkiger? Of juist niet? Nathalie Roskam beschrijf aan de hand van verschillende onderzoeken wat thuiswerken doet met ons brein en hoe je op basis van je preferente big five dimensie (emotionele stabiliteit, extraversie, openheid, altruisme – mildheid en ordelijkheid – conscientieusheid) toch tijdens het thuiswerken kan blijven leren.

Zijn projectmanagers immuun voor de impact van Covid-19 (Barry Peters)? De eerste onderzoeken naar de effecten van thuiswerken tijdens COVID-19 lockdowns bieden nog onvoldoende duidelijkheid. KWD start zelf ook een onderzoek om de impact op projectmanagers na te gaan en nodigt alle lezers uit om hun ervaringen middels een korte enquête te delen.

Het laatste artikel is van Peter Storm en Karel over leiderschap in coronatijd. Het geeft een mailwisseling weer tussen Peter Storm en Karel, een ervaren projectmanager, over hun ervaringen met teamsamenwerking in coronatijd. Wat gaat er anders met hun rolinvulling, waar worstelen ze mee? Wat doet onpersoonlijke sturing, collectieve sturing of zelfsturing?

In dit nummer weer twee columns. John Hermarij laat aan de hand van inzichten van Vitruvius (85-20 VC), Machiavelli (1496-1527) en Taylor (1856-1915) zien wat wij als projectmanager hadden kunnen leren maar nog niet geleerd hebben. Peter Storm vraagt zich af of virtuele overleggen wel geloofwaardig zijn? Is de digitale waarheid de echte waarheid of is digitaal het echte leven?

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Uiteraard over het nieuwe KWD-boek: Nul mislukkingen voor business owners! Aan de hand van de insteek vooruitsturen, (bij)sturen, ingrijpen en incasseren van waarde biedt dit boekje een aantal mooie handvatten om de rol van business owner inhoud te geven.

Conclusie. Dit 12e nummer heeft als rode draad ‘hybride het nieuwe normaal’ meegekregen. Persoonlijk zou ik zeggen dat het meer een ‘corona’ nummer is. En aangezien de vele talkshows alleen nog maar over corona kunnen praten ben ik persoonlijk ondertussen corona-informatie moe! En dat had ik ook bij een aantal corona gerelateerde artikelen. Neemt niet weg dat de andere artikelen weer nieuwe inzichten leveren zodat het blad toch ook voor mij het lezen waard is, maar oordeelt u uiteraard zelf.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Met het boek ‘Rijnlands organiseren’ hebben de auteurs Jaap Peters, Jaap Jan Brouwer, Harold Janssen en Mathieu Weggeman een helder en compleet boek neergezet over het Rijnland Model. 

Rijnlands organiseren: ‘de organisatie is in handen van de vakmensen’. Deze vakmensen zijn daarmee niet, zoals op veel plaatsen gebruikelijk is geworden, in handen van managers die vervolgens eindverantwoordelijk zijn voor de gang van zaken. De organisatie is een hulpmiddel bij het organiseren.

Het boek bestaat uit negen delen en deze delen komen uiteindelijk tezamen in het Canvas Rijnlands Organiseren. Een hulpmiddel om het Rijnlands gedachtegoed praktisch te maken binnen je eigen organisatie.

Wat betekent het om vanuit te voorste linie te kunnen sturen? Wat vraagt dat van de teams, van de samenwerking en hoe geef je leiding vanuit de voorste linie? Daar de organisatie in handen ligt van de vakmensen die zelfstandig beslissingen nemen, zijn zij dankzij hun werkzaamheden ‘in de voorste linie’ bepalend zijn voor het succes. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol.

Middels verschillende praktijkvoorbeelden (thuiszorg, bank, gemeente, school, politie en toezicht en ondernemingsraad) krijgen we een goed beeld wat nu wordt bedoeld met het Rijnlands organiseren?

Verder wordt de organisatie neergezet in een continu veranderende omgeving. Wat is de rol van schaarste? Hoe verhoudt privatisering en marktwerking in Nederland en de val van de Berlijnse muur zich tot het Rijnlands organiseren?

Ook een aantal ongerijmdheden in het organiseervlak passeren de revue. Door bewust te zijn van de beperkingen van organisaties, kan men zich beter organiseren. Denk hierbij aan de wijze waarop een organisatie is georganiseerd (spaghetti of asperges), het silo effect, bezuinigingen die meer kosten dan opleveren, de overdreven focus op geld zodat andere minstens zo belangrijke waarden over het hoofd worden gezien en het feit dat ‘slecht’ managen niet strafbaar is maar vakmensen in de voorste linie wel strafbare feiten kunnen plegen.

Tenslotte nog een tweetal hoofdstukken over Rijnlands voor gevorderden (complexiteit, moraliteit en samenhang en evenwicht) en de taal van het Rijnlands. In dit laatste hoofdstuk een indrukwekkende lijst van Rijnlandse gezegden/quotes die nagenoeg allemaal gaan over vakmanschap, verbinding, vertrouwen en inspiratie (V3i).

Naast het boek is er voor gebruik in het onderwijs een mooie online leeromgeving met een veelheid aan oefeningen, video’s en verdieping:  www.rijnlandsorganiseren1edruk.nl

Conclusie: Een helder en compleet boek over het Rijnland Model. Aan de hand van vele voorbeelden wordt het Rijnlands organiseren uitgebreid toegelicht. De Canvas Rijnlands Organiseren is een mooi instrument om de discussie en opzet van het Rijnlands organiseren in je eigen organisatie op te pakken. Zelfsturing, samenwerking, oefenen en leren, spelen in Rijnlandse organisaties een belangrijke rol. Elders zouden we dat business agility noemen. Daarnaast is de online leeromgeving een waardevolle aanvulling op het boek.

Bestellen Rijnlands organiseren: managementboek.nl, bol.com

In het boek wordt gerefereerd aan het Model Spock (gebaseerd op het driedimensionale schaakbord van Spock in Star Trek).