Nicoline Mulder heeft met haar boek Chaordisch organiseren – complexiteit in organisaties begrijpen, benutten, beïnvloeden enige ‘orde’ aangebracht in het begrip chaordisch door ons op overtuigende wijze mee te nemen in de wereld van complexiteit. Hierbij is chaorde het zien van orde in de chaos. In lijn met Albert Einstein’s filosofie ‘Everything should be made as simple as possible, but not simpler.’ heeft zij een stevig, onderhoudend en prettig leesbaar boek afgeleverd. 

Zo zet ze de lezer weer met beide benen op de grond. Complex en gecompliceerd zijn niet hetzelfde maar ze weet de lezer ook te overtuigen dat het Cynefin model van Snowden niet deugt. Ook stelt ze o.a. de waarde van large scale interventies (vergroot het wel het draagvlak?), kleurdenken (geen voorspeller van teamprestaties), brainstormsessies (remt de creativiteit af) en ‘never change a winning team’ en problemen te lijf gaan met een multifunctioneel team (als je eerst groepen gelijkgestemden laat nadenken en na verloop van tijd pas disciplines bij elkaar samenbrengt, krijg je veel betere oplossingen) ter discussie.

Het boek bestaat uit de delen complexiteit begrijpen, complexiteit benutten en complexiteit beïnvloeden. Chaos en complexiteit laten zich niet vangen in een model. Om complexiteit te begrijpen krijgen we een scala aan voorbeelden uit de natuur en de praktijk aangereikt. Mooi is het voorbeeld om in een groep complexiteit te ervaren door al zelforganiserend gelijkbenige driehoeken te vormen (iedereen neemt twee mensen in gedachten en gaat in een gelijkbenige driehoek staan met die twee mensen). 

Zelfsturing is het vermogen om jezelf te leiden en verantwoordelijkheid te nemen over je eigen gedrag. Zelforganisatie is het vermogen van een complex systeem om structuur te creëren zonder externe druk. Vergelijk een zwerm spreeuwen. Dit zwermgedrag is in drie regels te vatten: attraction, alignment en avoidance. Ook wordt het verschil tussen vlinders en risico’s helder uitgelegd. Hierbij zijn vlinders kleine, zwakke signalen die een voorbode kunnen zijn van een grote verandering. Het gaat er dus om om deze vlinders op het juiste moment te spotten zodat je beter voorbereid bent dat er iets gaat komen.

Uiteindelijk komen we uit bij de ontwikkeling van een complex systeem. Het begint rustig, fluctuaties en mislukkingen worden door de robuustheid van het systeem opgevangen. Vervolgens kondigt de omgeving (vlinders) een ophanden zijnde verandering aan en het systeem zoekt naar antwoorden op deze grote onbekende (de fase van het abnormale). In de derde fase is chaos zichtbaar en voelbaar maar een nieuwe weg heeft zich nog niet geopenbaard. Tenslotte wordt de uitkomst uit de periode van chaos zichtbaar (in de kiem gesmoord, failliet gegaan of een nieuwe normaal).

In het tweede deel worden vijf ordes in de chaos, de wetmatigheden van complexe systemen uitgebreid toegelicht:

• Bewustzijn: Orde in de chaos zien. Elk chaordisch systeem heeft een bewustzijn dat het systeem bij elkaar houdt. Om een chaordisch systeem te kunnen veranderen, moet je het denken over het bewustzijn veranderen.
• Verbondenheid: Alles hangt met alles samen. Denk groot, handel klein.
• Onbepaaldheid: Er zijn talloze oorzaak-gevolgrelaties tussen alle onderdelen, zodat niet te bepalen is hoe het systeem zal reageren op minuscule veranderingen zoals een fladderende vlinder. Wees voorbereid op wat komen gaat, maar ga het niet voorspellen.
• Creatie en verval: Omschrijft het geheel dat een chaordisch systeem uit zichzelf vormt. Verander op eigen initiatief voordat de omgeving je dwingt.
• Emergentie: het chaordische systeem is in staat om zelf iets nieuws te creëren. Laat je verrassen door het collectieve systeem.

Begrijpen, gebruiken en versterken van de vijf ordes van chaordisch denken bieden het systeem een holistische groei in complexiteit.

In het laatste deel staat de vraag ‘waar zit mijn invloedsruimte voor verandering?’ centraal. Hierbij ontkom je er bij complexiteit niet aan om wat je wilt onderzoeken altijd in zijn ecosysteem te onderzoeken. De context en het systeem beïnvloeden elkaar voortdurend. De grens van ‘binnen’ en ‘buiten’ roept alleen maar verkeerde beelden op. Mij deed het denken aan de fles van Klein waarin binnen- en buitenkant in elkaar overlopen (Duits wiskundige Felix klein, 1849-1925). Daarnaast kan complexiteit alleen onderzocht worden als de menselijke interactie serieus genomen wordt. Een organisatie is een netwerk in een netwerk van netwerken. Het zijn de zwakke verbindingen tussen mensen die zorgen voor vernieuwing, niet de sterke (hypothese van Granovetter).

Afsluitend benadrukt Nicoline nogmaals: Grijp niet in bij chaos, maar laat de chaos zijn gang gaan en sta open voor het onbekende. 

Conclusie. Nicoline Mulder heeft met haar boek Chaordisch organiseren enige ‘orde’ aangebracht in het begrip chaordisch door ons op overtuigende wijze mee te nemen in de wereld van complexiteit aan de hand van theorie, praktische en wetenschappelijke onderbouwingen en persoonlijke verhalen. Hierbij is chaorde het zien van orde in de chaos. Een stevig, onderhoudend, verdiepend en prettig leesbaar boek. Een aanrader!

Bestellen Chaordisch organiseren: managementboek.nl, bol.com

Het boek ‘Agile coaching – Laat organisaties ontdekken hoe ze continue de hoogste waarde kunnen leveren’, geschreven door Adrie Dolman, biedt de beginnende maar ook meer ervaren agile coach een scala aan inzichten, instrumenten, werkvormen en interventies.

Het boek is geschreven rond vijf ontwikkelingsfasen van agile coaching. Waarbij zowel gekeken wordt hoe de agile coach er tegenaan kijkt als hoe de agile coach hier in de praktijk mee omgaat.

Als agile coach vervul je afwisselend of tegelijkertijd, meerdere rollen:

• Willen: motiveren en achterliggende coachvraag achterhalen
• Kennen: teacher en mentor (ADKAR-model: Awareness, desire, knowledge, action en reinforcement)
• Kunnen: coachen en faciliteren.

Daarnaast zijn er verschillende coachstijlen te onderkennen die afhankelijk van de situatie gehanteerd kunnen worden: de luisterende coach, de onderzoekende coach, de reflecterende coach, de onderwijzende coach, de resultaatgerichte coach, de dirigerende coach en de provocerende coach.

De vijf fasen van agile coach ontwikkeling zijn:

1. Jezelf )laten) coachen: Zelfbewustzijn en zelfmanagement. Ben je bewust van je emotionele intelligentie. Wat ervaar je en wat doe je ermee?
2. Individuen coachen: Leer een ander op een effectieve manier de regie over hun eigen emoties te nemen (introspectie, anderen in beweging krijgen en loslaten). Denk aan Shu-Ha-Ri en de leerpiramide van Edgar Dale.
3. Agile teams coachen. Teamwerk, de fasen in teamvolwassenheid, teamformatie, veilige omgeving, sociocratie, de fasen van Tuckman, teamgeest, teamfocus, teammandaat, teamprestaties, intrinsieke motivatie en holistische prestaties. 
4. Jezelf ontwikkelen tot expert. Ontwikkelen van professionele diepgang op het terrein van agile delivery, business agility en/of soft skills (EQ, work/life balance, NLP). Het schrijven van artikelen, blogs, vlogs en tutorials.
5. De agile organisatie coachen. Van een fixed mindset naar een growth mindset. Van hiërarchische afdelingen naar een blended organisatie met zelforganiserende multifunctionele teams waarin men een of meer rollen vervult en vak- en passiegroepen. Hierbij worden niet de mensen maar het systeem gemaneged (mentaal model organisatie > systeem > patroon > gedrag).

Conclusie. Prettig en vlot leesbaar geschreven boek over agile coaching. Bekende en minder bekende instrumenten worden helder en praktisch uitgelegd. Het vijf fasen model van agile coaching laat zien dat je niet direct te hard van stapel moet lopen. Begin bij jezelf en dan stap voor stap verder!

Bestellen Agile coaching: managementboek.nl, bol.com

Het ‘Hoe boek voor wendbaarheid – kleine stappen grote impact’ geschreven door Hanneke Moonen geeft een praktische invulling aan het containerbegrip wendbaarheid. De auteur nodigt je uit om het gesprek aan te gaan met jezelf en je teamleden, aan de hand van oefeningen, checklists, vragenlijsten, inspiratiepaletten, canvassen, analyse vragen, matrices, (quick) scans, analyses, actieplannen en reflectieopdrachten.

Het boek is bestaat uit twee delen. In het eerste deel komt de essentie van wendbaarheid aan bod. Hoe kan je effectief reageren op veranderingen. Hoe ziet de behoefte aan wendbaarheid eruit voor jouw organisatie of team. Hierbij wordt een handig hulpmiddel, de wendbaarheidsscan beschreven waarmee je je eigen wendbaarheidsprofiel kan opstellen. Deze scan is onderverdeeld in vier wendbaarheidsdimensies respectievelijk strategische wendbaarheid, wendbare mensen en teams, wendbaar organiseren en werken en (zelf)leiderschap. Per dimensie krijg je een aantal uitersten voorgeschoteld waarbij je aan moet geven op een score van 1 tot 6 of je meer aan de ene of juist aan de andere kant zit. 

Vervolgens komt het wendbaarheid werkatelier aan bod waarin je samen met collega’s en stakeholders kan verkennen wat wendbaarheid voor jou moet opleveren, hoe je ervoor staat op het gebied van wendbaarheid en wat de beste kansen zijn om wendbaarheid te vergroten. Het wendbaarheid werkatelier omvat de volgende stappen: 1) het wendbaarheid werkatelier inrichten, 2) de wendbaarheidsscan invullen, 3) uitkomsten delen en analyseren, 4) focus aanbrengen, 5) oplossingen en acties bedenken en 6) doen, borgen en herijken.

Het tweede deel – inspiraties en interventies – geeft een vertaling van de wendbaarheidsscan naar oplossingen en interventies. Hierbij worden dezelfde vier wendbaarheidsdimensies gevolgd. Per dimensie worden een aantal oplossingsrichtingen uitgewerkt en voorzien van bijbehorende interventies. In totaal worden 19 oplossingsrichtingen beschreven. Bijvoorbeeld binnen de dimensie wendbare mensen en teams/sprankelen vinden we o.a. de oplossingsrichting passie, talent en werkplezier. Binnen deze oplossingsrichting krijg je de interventies bronnen van werkplezier, vind je ikigai, team-talenten-sessie en jobcraften en teamcraften. In totaal worden er 37 interventies besproken. Per interventie krijg je een uitleg, een praktijkvoorbeeld en praktische oefeningen.

In het boek vind je op vele plekken lees- en kijktips. Bij de kijktips een handige QR-code die uitkomt op de website Moon-hrm.nl waar het filmpje bekeken kan worden. Daarnaast kan men op de website ook verschillende werkbladen of scans kan vinden.

Conclusie. Geen hoe boek maar een doe boek. De oefeningen, checklists, vragenlijsten, inspiratiepaletten, canvassen, analyse vragen, matrices, (quick) scans, analyses, actieplannen en reflectieopdrachten nodigen uit om zelf aan de gang te gaan en de dialoog op te zoeken om aan het begrip wendbaarheid voor je eigen organisatie of team invulling te geven. De achterliggende theorie en voorbeelden worden kort, bondig en prettig leesbaar beschreven en vervolgens mag je zelf aan de gang. Een mooie gereedschapskist met vele handige interventies die je kan toepassen bij je eigen agile transitie. Een aanrader.

Bestellen Hoe boek voor wendbaarheid: managementboek.nl, bol.com

Het boek ‘Purpose Driven People – Creëer business agility & duurzame groei’ geschreven door Alize Hofmeester zijn eigenlijk drie boeken ineen. Enerzijds een korte business roman waarin we kennis maken met Tess en haar collega’s die hun ervaringen delen als leden van het transitieteam van een organisatietransformatie. Daarnaast een uitgebreide beschrijving van de verschillende onderdelen van de People Journey Circle.

Hierin wordt ook regelmatig teruggepakt op de ervaringen uit de business roman en tenslotte een set aan cases waarin de verschillende onderdelen van de People Journey circle uitgebreid aan bod komen. De cases zijn afkomstig van Roche Diagnostics NL, ING Bank, Agile Business consortium, Airasia/Agi.li, Verband der Privaten Kranken Versicherung eV, KLM, CoVince, Part-up en Agile People.

Centraal staat in het boek de People Journey Circle waarin ieder aspect in een afzonderlijk hoofdstuk wordt toegelicht en voorzien van theoretische kaders, modellen, experimenten en werkvormen. Daarnaast krijg je in de inleiding per element van de Peopler Journey Circle tien stellingen om te scoren zodat helder wordt welke aspecten voor jou relevant zijn.

• Mensen & purpose: De relatie tussen werkgeluk, welzijn, beleving en weerbaarheid en de invloed van deze factoren op de wendbaarheid. Ontwerpen van een purpose: 1) ga op onderzoek en verzamel zoveel mogelijk informatie, 2) beschrijf (visualiseer) de verhaallijn, 3) toets de verhaallijn bij de doelgroep, en 4) beschrijf de purpose.
• Communicatie & bewustwording: Als basis voor het creëren van bewustzijn en interactie in je organisatie. Experimenteer middels pizzasessies, screw-up sessies, agile coffee of meetups, transitie- of loslaatsessies, vraag en aanbod-muur of happiness-muur.
• Identificeren belemmeringen: Wat gebeurt er wanneer je belemmeringen wel of niet serieus neemt. Hoe ga je om met OKRs, een Obeya en de agile sailboot techniek?
• Rolmodellen: Hoe komen we van managen naar leiden, naar leiderschap naar rolmodel? Hoe gaan we om met verschillende mensbeelden (theorie X en Y), piramide van Maslow en zwermintelligentie?
• Community’s bouwen: Hoe kan je organisch beweging tot stand brengen? Welke principes leren we uit de natuur (collectieve en zwermintelligentie) en hoe bouwen en exploreren we community’s om jouw organisatie exponentieel te verrijken? Het gebruik van collectieve intelligentie is een mindset. Collectieve intelligentie is wars van sturing, hiërarchische niveaus en silo’s en maakt gebruikt van diversiteit en exploratie.
• Lerende organisatie: Is leren de normaalste zaak van de wereld? Hoe zijn de change curve en transitiecirkel toe te passen? Wat betekenen een fixed en een groeimindset? Wat is blended leren in learning journeys?
• Ecosysteem: Wat bedoelen we met het ecosysteem en waarom is het belangrijk? Wat is de impact van duurzaamheid en de Global Goals for Sustainable Development op jouw organisatie? Wat doen we met de oneindige digitale mogelijkheden?

Conclusie: Sta je aan de vooravond van, of zit je al midden in een agile transformatie dan biedt dit boek een aantal duidelijke handvatten om de mens en purpose centraal te stellen en daarmee stappen te zetten om een agile mindset te bereiken. De People Journey Circle is een mooi instrument om te bepalen aan welke gezichtspunten je kan gaan werken en vervolgens hoe je dat dan kan gaan aanpakken. Een aanrader.

Bestellen Purpose Driven People: managementboek.nl, bol.com

Vele organisaties willen wendbaarder worden en voeren een transformatieprogramma door. Maar circa 70% van al die transformaties mislukken want die organisaties ontberen nog steeds besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht. Een van de eerste oorzaken voor het mislukken wordt gezocht bij de mismatch tussen de organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur of agile mindset.

Mathilde Maas Kuper laat ons, in haar boek ‘De verfrissende smaak van zure appels – Pijnmanagement: onmisbaar voor succesvol leiderschap’, zien dat een belangrijke component in die gewenste cultuur die is van de pijncultuur of pijn-mindset.

Het boek bestaat uit twee delen. Het eerste deel beschrijft de theoretische basis achter pijnmanagement waarbij ingegaan wordt aan het taal geven aan pijn, het begrijpen van pijn aan de hand van onderliggende principes en de vijf stappen om te dealen met pijn om een gewenste pijncultuur te realiseren. In het tweede deel worden de vijf stappen om te dealen met pijn uitgebreid beschreven en praktisch toepasbare hulpmiddelen geboden. Daarnaast worden een drietal cases gebruikt om de stappen van aansprekende voorbeelden te voorzien. Het betreffen de volgende cases: een partner bij een IT-bedrijf die worstelt met de interne organisatieontwikkeling, een manager bij een culturele instelling die te maken krijgt met een verhuizing en een bestuurder van een zorginstelling die geconfronteerd wordt met een vernietigend inspectierapport.

Pijn wordt gedefinieerd als een pijnprikkel (de oorzaak) en de daarop volgende emoties en gedrag. Hierbij worden de emoties en gedrag beïnvloed door de heersende pijncultuur (normen, oordelen en verwachtingen). Kijkend naar organisaties zien we vele mogelijke oorzaken van organisatiepijn, zoals onveiligheid, incompetentie, verraad, ongevoeligheid, inmenging, institutionele krachten, en onvermijdelijke pijn.

Middels het pijnkwadrant krijgen we een instrument aangereikt om de pijnoorzaak te duiden. Door te kijken naar directe oorzaken realiteit versus beeldvorming en verlies versus onvervuld verlangen ontstaan vier pijnopties: destructiepijn, illusiepijn, ingebeelde destructiepijn en ingebeelde illusiepijn.

Om pijn te begrijpen komen de volgende pijnprincipes aan bod:

• Liever geen pijn: winst, boosdoener, oplossingsperspectief
• Pijn stuurt gedrag: emoties, variatie in pijngedrag en pijncultuur
• Individuele pijn beïnvloedt het grotere geheel

Veel mensen, dus ook organisaties gaan pijn uit de weg door pijnmijdende strategieën van pamperen, polderen of de botte bijl te hanteren, te gebruiken. Met als resultaat een organisatie die onvoldoende wendbaar is waarbij besluitvaardigheid, innovatievermogen en veranderkracht te wensen overlaat doordat autonomie, eigenaarschap, loyaliteit, focus en/of weerbaarheid van de medewerkers ondermijnt worden.

In plaats van deze pijnmijdende strategieën te volgen beschrijft de auteur haar vijf stappenplan om te dealen met pijn en een effectieve pijncultuur te bouwen. De vijf stappen zijn respectievelijk observeren, entameren, ontrafelen, regisseren, realiseren.

• Observeren: Het in beeld brengen (bewustwording) van alle relevante pijnen (verleden, heden en toekomst op micro-, meso- en macroniveau.
• Entameren: Het aangaan van de pijn. Het gesprek met jezelf en stakeholders aangaan: je legt het onderwerp pijn samen met de positieve focus (belang, verlangens, doel) op tafel.
• Ontrafelen: Het splitsen (per pijnpunt) in wat je wel (om te zetten in actie) en niet (vraagt om acceptatie) kunt veranderen. 
• Regisseren: Het ontwerpen van interventies. Wat (actie- en acceptatie-interventies) en hoe (de pijncultuur).
• Realiseren: Het doen van de interventies en bouwen aan de pijncultuur. “Door pijn te begrijpen en taal te geven aan pijn ontstaat een nieuwe ‘pijn-mindset’. Die zorgt voor ander gedrag”

Conclusie: De verfrissende smaak van zure appels is een praktisch toepasbaar boek dat je ogen opent en laat zien dat pamperen, polderen of de botte bijl jouw organisatie niet wendbaarder maakt maar dat door het taal geven aan en begrijpen van pijn en middels een vijfstappenplan een effectieve pijncultuur gerealiseerd kan worden. Een aanrader voor iedereen die in een transformatie naar een meer wendbare organisatie zit of tegen muren aanloopt bij het doorvoeren van een verandering.

Bestellen De verfrissende smaak van zure appels: managementboek.nl, bol.com

Ik dacht het vierde boek van Frank Oeben te gaan lezen maar ‘En nu wij! – Elke dag een beetje beter’ overlapt volgens de auteur voor 90% met ‘En nu Agile?’ (Waarbij ik aanneem  dat de auteur ‘En nu Agile! – Elke dag een beetje beter.nl’ bedoelt).

Jammer dat ik niet vooraf wist dat het een herziene druk betrof. Een vermelding op voorkant van het boek had op zijn plaats geweest.

Over ‘En nu agile! – Elke dag een beetje beter.nl’ was ik niet enthousiast dus benieuwd of de auteur nog wat met mijn commentaar heeft gedaan?

Waren er in de oorspronkelijke versie vijf delen (0-4), zien we nu vier delen (0-3) waarbij de tekst grotendeels dezelfde volgorde aanhoudt als het oorspronkelijke boek. Drie van de oorspronkelijke blogs hebben deze versie niet gehaald en er zijn een aantal verschuivingen van paragrafen (in lijn met mijn vorige commentaar). De grootste wijziging zit verder in de plaatsing van titelpagina’s van de delen. Deel 0 is nu veel kleiner, en het restant van deel 0 is nu het begin van deel 1. Het oude deel 3 zijn nu de laatste hoofdstukken van deel 2 geworden. Goed om te zien dat op een aantal plaatsen de persoonlijke PR is verwijderd en verschillende kromme zinnen zijn aangepast. Kortom, deze versie is duidelijk beter dan de vorige. Neemt niet weg dat ik persoonlijk toch gekozen zou hebben om de blogs te herschrijven zodat een meer lopend en duidelijker verhaal zou zijn ontstaan.

Bestellen En nu wij!: managementboek.nl, bol.com

De auteurs Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans en Marc Nieuwland doen met het boekje ‘Kennismaken met LEAN’ de titel eer aan. Het is een compact en vlot leesbaar boekje waarmee een goed beeld te vormen is van Lean.

Uiteraard begint het boekje met een introductie van The Toyota Way als bron van Lean. Vervolgens wordt ingegaan op de Lean-cultuur die zich kenmerkt in eigenaarschap, leren door doen, leiderschap, kata en de werkvloer. Vervolgens komen de Lean-principes aan bod die als een Lean-reis sequentieel doorlopen moeten worden. Te beginnen met klantwaarde. Is de klantwaarde helder dan kan de waardestroom inzichtelijk gemaakt worden. Is de waardestroom inzichtelijk dan kan gefocust worden op de flow, vervolgens op het pull mechanisme om uiteindelijk bij het laatste principe streven naar perfectie uit te komen. Je zal echter steeds weer een of meerdere stappen terugvallen als gevolg van veranderingen die op je af komen en waar je wat mee moet doen.

Om deze stappen te zetten kan men gebruik maken van een aantal Lean-technieken. In het boekje worden de volgende technieken beschreven: Kaizen, A3, kano-model, waardestroom-analyse, verspilling elimineren, technieken voor oorzakenanalyse, 5S, werken met standaarden, borden en gespreksvormen, Kata en Hoshin Tenkai & Hoshin Kanri.

Daarnaast worden de vijf stappen van een Kaizen-verbeterproject beschreven: definieer het probleem, visualiseer en analyseer het probleem, analyseer oorzaken, experimenteer richting de oplossing en borg en vier het succes.

Naast het boek is er ook een ondersteunende website www.kennismakenmetlean3edruk.nl waar ook een aantal templates te downloaden zijn.

Conclusie: Als je onbekend ben met Lean of overdonderd wordt door allerlei Japanse Lean-termen dan kan je met dit boekje je kennis uitstekend bijspijkeren zodat je niet meer met je mond val tanden staat. Het biedt een compacte, heldere en complete beschrijving van Lean.  Ik kan dit boekje van harte aanbevelen. 

Ps. Bij een volgende druk zou ik het plaatje om de kernoorzaak van brand, veroorzaakt door kortsluiting, veroorzaakt door een muis (doorgeknaagde bedrading). Brand blussen of muizenval zetten? nog iets aanpassen. In de tekst staat namelijk dat de muizen op achterblijvende etenswaren afkomen. Dan kan je wel vallen zetten maar de muizen blijven komen. Dus geen symptoombestrijding doen (muizenvallen zetten) maar zorgen dat de etenswaren worden opgeruimd!

Bestellen Kennismaken met LEAN: managementboek.nl, bol.com

Martine Veeger heeft met haar boek Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken ook weer een belangrijk puzzelstukje aangelegd aan de business agility of organisatiewendbaarheidspuzzel. 

Op overtuigende wijze, en in een toegankelijke en vlot geschreven stijl laat de auteur zien welke pragmatische stappen jij als manager moet zetten om van je medewerkers superkrachten te maken die eigenaarschap nemen om operationele doelen te realiseren. Zij onderbouwt dit middels vele (persoonlijke) voorbeelden.

Beginnend met de krachten binnen je organisatie en een vijftal veranderprincipes wordt inzichtelijk hoe een veranderbeweging in gang is te zetten waarbij duidelijk gemaakt wordt dat als je organisatie A hebt, maar organisatie B wilt, je daar alleen op een B-manier kan komen. Dit betekent voor jezelf als manager dat je wat vaker op je handen moet zitten. Je moet minder doen en wat je wel doet, moet je goed doen. Vervolgens richt je je aandacht op je medewerkers en benoem en ondersteun je eigenaren van operationele doelen (superkrachten). Door de juiste gerichte doelen te geven ontstaat focus maar laat ze eerst denken voordat ze direct een probleem oppakken waardoor ze vervolgens met veel energie intrinsiek gemotiveerd aan de slag gaan. Als je daarnaast je overlegstructuur omdraait zodat medewerkers eigenaren informeren en eigenaren het managementteam voorkom je dat je als management top down gaat sturen maar dat je het neerlegt op de plek waar het thuishoort.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een opdracht waarmee je direct aan de slag kunt gaan om zo stap voor stap eigenaarschap in je organisatie handen en voeten te geven. In de bijlage worden een aantal simpele maar handige technieken beschreven zoals een reflectiedocument, technieken om operationele doelen te bepalen en technieken om oorzaken te onderzoeken. Ter ondersteuning is er verder een LinkedIn-groep Superkrachten en de website www.superkrachtenboek.nl met daarop verschillende artikelen en video’s over eigenaarschap bij medewerkers. Ik kan het boek van harte aanbevelen.

Bestellen Superkrachten: managementboek.nl, bol.com

Charlotte Bendermacher, Cleo Kampschuur en Rini van Solingen hebben met het boek Toolkit voor agile coaches en Scrum masters – 99 creatieve werkvormen en effectieve trainingsformats een handig hulpmiddel, zeg maar het “Zwitsers zakmes” voor agile coaches en Scrum masters gecreëerd.

99 werkvormen, maar eigenlijk zijn het er nog 35 meer als je alle energizers, openingen, kennismakingen, generieke technieken en afsluitingen meetelt.

Het boek is onderverdeeld in tien kits die je snel op weg helpen naar een of meerdere werkvormen passend bij de situatie.  Moet er een nieuw team gebouwd worden dan bieden de kits elkaar leren kennen en een team opstarten een aantal handige werkvormen zoals een W/MWAP, teamcanvas, teamafspraken en vele anderen. Is het team ingericht dan kan gewerkt worden aan verder professionaliseren van het team onder gebruikmaking van werkvormen uit de kits teams verder helpen, en transparantie aanbrengen. Om ook de productowner verder op weg te helpen met het gebruik van bijvoorbeeld het concretiseren van doelen of waarde ordening, biedt de kit productowner helpen uitkomst.

Betreft het team een managementteam dan worden een achttal specifieke werkvormen aangedragen in de kit directieteams helpen waaronder pitch building en build your rhythm.

Wordt een faciliterende rol van je verwacht dan bieden de kits een agile meeting faciliteren en facilitatietechnieken uitkomst. De laatste kits creatieve werkvormen en nice2haves completeren de werkvormen.

Per werkvorm wordt kort toegelicht wat de werkvorm inhoudt, wat je nodig hebt en hoeveel tijd je nodig hebt voor de werkvorm. Daarnaast de opbrengst en een meer uitgebreid maar helder geformuleerd stappenplan en tips om de werkvorm te hanteren. Middels 1, 2 of 3 sterren wordt de moeilijkheidsgraad weergegeven variërend van gemakkelijk, gemiddeld tot lastig. 

Een boek dat je in eerste instantie zal doorbladeren om een idee van de verschillende werkvormen te krijgen om vervolgens later gericht te zoeken naar een werkvorm passend bij de situatie waarin je zit. 

Vele praktisch toepasbare werkvormen en een paar die ik niet echt vind thuishoren in dit boek omdat het veel meer is dan een werkvorm zoals het inrichten van een Obeya of het uitvoeren van een PI-planning (SAFe). Als er een volgende druk verschijnt dan ben ik benieuwd of de auteurs ook werkvormen kunnen aandragen wanneer we in de situatie zitten dat een team ontmanteld moet worden. Kortom een aanrader voor agile coaches en scrum masters.

Bestellen Toolkit voor agile coaches en Scrum masters: managementboek.nl, bol.com

Het boek Uit het transformatiemoeras – De 5 faalfactoren bij digitalisering van organisatie, geschreven door Menno Lanting is een schatkamer aan voorbeelden hoe bedrijven hun digitaliseringstransformatie aangepakt hebben en hoe je succesvol kan digitaliseren door de 5 faalfactoren te vermijden. Deze 5 faalfactoren zijn: Het Red Queen effect, penny wise, pound foolish, lat duizend bloemen bloeien, grote mond, slappe knieën en bad karma.

Het boek beslaat drie delen: afstand voor overzicht, de faalfactoren en op weg naar een nieuwe realiteit, waarbij de vijf faalfactoren de kern van het boek vormen.

In het eerste deel gaat de auteur in op het belang van afstand houden (De hele olifant) met daarin aansprekende voorbeelden van digitale transformaties bij Stena line (artificial intelligence), McLaren (Data-analyse) en Philips (interactie met het ecosysteem). Vervolgens schetst de auteur de uitdagingen van digitale transformaties en de verschillende stadia van digitale transformatie waarin organisaties zich kunnen bevinden (digitale reparatie, digitale optimalisatie, digitale optimalisatie op grote schaal en de digitale transformatie als lerende organisatie). 

Het tweede deel faalfactoren gaat in op de vijf faalfactoren. Wat zijn de faalfactoren, welke problemen liggen hieraan ten grondslag en welke oplossingsrichtingen kunnen gekozen worden om deze faalfactoren te omzeilen:

• HET RED QUEEN EFFECT – Steeds harder rennen om op dezelfde plek te blijven
• PENNY WISE, POUND FOOLISH – Focus op de technologie in plaats van echt waarde toevoegen
• LAAT DUIZEND BLOEMEN BLOEIEN – Geen of te weinig visie vanuit de top en te veel bottom-up initiatieven
• GROTE MOND, SLAPPE KNIEËN – De bestaande organisatiestructuur en –cultuur werken de transformatievisie tegen
• BAD KARMA – Je blindstaren op de klant in plaats van waarde toe te voegen aan het ecosysteem.

Het laatste deel Op weg naar een nieuwe realiteit komt wat mij betreft het minst uit de voeten. Het beschrijft onder andere een raamwerk om te leren van medewerkers (eigen onvermogen uitvergroten, verborgen regie voeren, tough collaboration en leren van mislukkingen). Daarnaast komt de strategie aan bod. Innoveer je los van de organisatie (speedboot) of geef je ruimte aan experimenten en mislukkingen (olietanker). Hierbij kan klein en wendbaar wellicht groot en langzaam verslaan maar groot en redelijk snel verslaat iedereen. Het laatste hoofdstuk De mens als zwakste schakel gaat onder andere in op deep learning, artifical intelligence en neurowetenschappen aan de hand van een aantal sprekende voorbeelden zoals chatbots en virtuele influencers. Waarbij ik de aantekening maak om niet in faalfactor 2 Penny wise, pound foolish te stappen. Neemt niet weg dat dit boek je laat zien dat digitale transformaties enerzijds noodzakelijk zijn en anderzijds niet onderschat moeten worden. Een aanrader, het zet aan tot nadenken.

Bestellen Uit het transformatiemoeras: managementboek.nl, bol.com

Volgende week verschijnt alweer het 13e nummer van het vakblad en het bevat weer een scala aan interessante artikelen.

In het hoofdartikel Hoe word ik een projectstrateeg? neemt Luuk Ketel je mee aan de hand van de vier uitgangspunten van het Strategisch Manifesto van KWD om aan te tonen dat zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer zich een proces van strategisch denken en handelen eigen moeten maken.

Luuk Ketel en Peter Storm beschrijven in Projectstrategiecanvas, remedie tegen dwalende projecten een hulpmiddel om vooraf na te denken over een aantal voor het project essentiële vraagstukken waarbij de businesscase, externe strategie, interne strategie en governance centraal staan. Middels drie type projecten (routineproject,  onzeker project en controversieel project) wordt dit verder onderbouwd. Daarnaast komt de KWD app aan bod die een instrument biedt om je eigen projectstrategie(aanpak) te toetsen aan de hand van een uitgebreide vragenset.

In Wordt Project Risicomanagement in de praktijk wel goed toegepast? gaat Raís Madhar in op de resultaten van een door TU Delft en KWD uitgevoerd onderzoek over de toepassing van project risicomanagement in de praktijk waarbij gekeken is naar persoonlijkheidskenmerken van de actoren bij risicomanagement. Hierbij is het risico volwassenheid model Generic Risk Maturity Model en het Big Five persoonlijkheidsmodel toegepast op zeven projecten binnen verschillende bedrijfstakken en wordt de conclusie getrokken dat er vooralsnog geen duidelijke relatie is tussen project risicomanagement en de persoonlijkheidskenmerken.

Hoe is het acceptatieproces van ERP implementaties te optimaliseren? In dit derde en laatste artikel uit een reeks over ERP gaan de auteurs Philip van Tienen en Erik van Daalen in op de benodigde activiteiten voor besluitvorming, escalatie en acceptatie per projectfase van een ERP implementatie.

A new new bird’s eye view on the agile forest, de finale versie is van mijn eigen hand. Het oorspronkelijke Engelstalige artikel is middels een QR code te downloaden. In dit artikel beschrijf ik de opbouw van mijn model en mijn zoektocht naar de vele daarbinnen passende agile frameworks. Het resultaat heb ik vastgelegd in verschillende, steeds uitgebreidere, artikelen in verschillende talen om zoveel mogelijk reacties te krijgen. Een mooi voorbeeld van een agile aanpak bij het schrijven van een artikel, al zeg ik het zelf. Een vergelijkbare aanpak zal ik volgen bij een volgend artikel Steering in the fruit bowl of maturity and excellence models. Ik hoor graag ervaringen bij het gebruik van maturity models.

Bert van Eekelen en Peter Storm gaan met hun artikel Waarom gaat het project Zuidas-corridor maar niet van start? in op de mogelijke oorzaken dat het project blijft hangen in de planvorming en niet tot uitvoering overgaat. Als je met veel partijen blijft praten over de ultieme oplossing en je vervolgens continue wordt ingehaald door externe veranderingen moet je steeds opnieuw beginnen. Ik zou zeggen teveel analysis parallelis en te weinig een tranche gerichte aanpak waarbij steeds werkende, baten opleverende, capabilities worden opgeleverd (vergelijk MSP of AgilePgM).

In mijn eigen artikel schreef ik al dat er geen silver bullet bestaat als we het over agile aanpakken hebben. In De bijsluiter bij agile laten Arjan Jonker en Saskia Giebels zien dat risicomanagement ten onrechte te weinig wordt toegepast bij agile werkwijzen en dat het ook lang niet altijd expliciet wordt genoemd in agile methoden. In hun onderzoek stellen ze een aantal mogelijke bijwerkingen (risico’s) vast waarbij onderscheid is gemaakt in een vijftal aandachtsgebieden zoals beheersing en besturing, tools en architectuur, samenwerking met de rest van de organisatie, samenwerking binnen het team en eindresultaten. Wat mij betreft een mooi onderwerp voor een volgend boek in de KWD reeks.

Leo Klaver heeft een rondgang in de onderwijswereld gemaakt om te zien hoe zij omgegaan zijn met Covid-19 en dit vastgelegd in zijn artikel Agile dringt door in het onderwijs. Gedwongen door Covid-19 zijn vele nieuwe (hybride) aanpakken ontwikkeld en (ICT) technieken ingezet, zijn docenten veel meer faciliterend bezig en kunnen studenten veel meer zelf-organiserend met hun studie en leerproces aan de gang.

In dit nummer ook weer drie columns. Peter Storm vraagt zich af in zijn column Implementeren is leren wat het betekent als de standaard volgorde van ontwikkelen en daarna implementeren achterstevoren wordt uitgevoerd. Hij gebruikt hierbij de corona-app als treffend voorbeeld. John Hermarij filosofeert in Wij allen zijn strateeg er weer lustig op los. Als ik nu maar op jou let en jij op mij dan gaat het goed komen. Ik ben bang dat we op deze manier de energietransitie en veel andere vraagstukken niet gaan oplossen. Rudy Kor benoemd in Strategische denkfouten de vijf meest voorkomende biassen waar projectmanagers zich nog wel eens schuldig aan maken.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Projectstrategie: roadmap naar projectsucces. Voorkom zwalken, wees voorbereid! Een boek uit de KWD-reeks dat al een paar jaar oud is maar prima past bij het thema van dit nummer en uitgebreid ingaat op projectstrategie en dat gezien kan worden als de basis voor het in dit nummer beschreven projectstrategie canvas.

Conclusie. Dit 13e nummer heeft als rode draad projectstrategie. Theorie en praktijk worden mooi afgewisseld. Verder speelt risicomanagement en agile werkwijzen een belangrijke rol. Ik zou zeggen hou je brievenbus in de gaten (voor hen die het blad in de zon willen lezen) of anders je mailbox maar dan zul je toch uit de zon moeten zitten wil je het kunnen lezen.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

LinkedIn heeft op mijn dashboard de opmerking ‘All Star’ toegevoegd. Ik maak namelijk veelvuldig gebruik van LinkedIn en ik post frequent (1 à 2 keer per week). Via LinkedIn krijg ik regelmatig leads naar mogelijke opdrachten en daarnaast helpt het mij om mijn naamsbekendheid te vergroten en mijn eigen netwerk te laten groeien (ondertussen meer dan 6000 volgers).

Gaat het boek LinkedIn Power – Ontdek de superkracht van LinkedIn geschreven door Marjolein Bongers mij dan nog iets nieuws leren?

In het eerste gedeelte van het boek legt de auteur uit hoe je een professioneel profiel opbouwt, hoe je connecties maakt, welke content wel en niet werkt en hoe je kan zoeken naar personen, inhoud, vacatures en evenementen. Ook wordt aandacht besteed aan de tijdslijn die je ziet en het algoritme van LinkedIn dat bepaalt wat je en jouw connecties te zien krijgen. Daarnaast biedt de auteur een kijkje in de werking van ons onbewuste en bewuste brein en hoe de zeven beïnvloedingsprincipes van Cialdini zijn toe te passen op LinkedIn (wederkerigheid, commitment & consistentie, sociale bewijskracht, sympathie, autoriteit, schaarste en saamhorigheid).

De meeste zaken waren bekend voor mij en dat had ik ook wel verwacht maar toch ook wat geleerd. Bijvoorbeeld het gebruik van booleaanse operatoren: AND, OR, NOT, “” () bij zoekopdrachten, maar vooral een stukje inzicht in het algoritme van LinkedIn achter de tijdslijn. Bij al mijn posts schrijf ik een kort stukje en verwijs dan naar mijn eigen blog. En dat is iets wat een negatief effect heeft op het bereik van mijn post in mijn netwerk. LinkedIn wil haar gebruikers binnen LinkedIn houden. Wel begrijpelijk maar dat had ik mij nooit gerealiseerd.

Conclusie. Ben je nog geen ervaren LinkedIn-gebruiker dan is dit boek zeker een aanrader. Ben je meer ervaren dan kom je wellicht een aantal handige instellingen te weten waarvan je van het bestaan nog niet op de hoogte was. Daarnaast komen een aantal experts aan het woord en krijg je uitgebreide tips hoe je een meer professioneel profiel opbouwt en hoe je je netwerk kan uitbreiden. Verder wordt het creëren van betere content en het handig gebruik maken van de beïnvloedingsprincipes van Cialdini aan bod. Tenslotte, zoals gezegd was het hoofdstuk over het algoritme van LinkedIn een eyeopener voor mij, en ik denk voor vele LinkedIn-gebruikers!

Bestellen LinkedIn Power: Managementboek.nl, bol.com

Om dit boek, geschreven door Ken van Ierlant en Fiona van Maanen met medewerking van een groot aantal andere schrijvers, te lezen, moet je de tijd nemen. Het is een stevig boek dat niet altijd even vlot wegleest. Maar als je het gelezen hebt, heb je een mooie basis om met je eigen digitale transitie aan de gang te gaan of je bestaande aanpak tegen het licht te houden en een kwalitatieve boost te geven. Een digitale transitie waarin je eigen data centraal staat.

Het boek bestaat uit vijf delen. Het boek begint met een uitgebreide beschrijving van de toekomst van ondernemend Nederland, waarbij ook vele technologische ontwikkelingen zoals Artificial Intelligence (AI), Facial Recognition (FR), blockchain, en IoT.

Vervolgens wordt uitgelegd waarom je nu moet starten met je digitale transformatie gegeven de vele ontwikkelingen zoals de Europese GDPR-wetgeving of de AVG en de opkomst van de vele platformen. Hoe gaat je IT-domein eruit zien als gevolg van big data, BI en klantervaringen en data-centrisme als enige uitweg.

In het derde deel komt nut, noodzaak en werkelijkheid van de digitale transitie aan bod. Waarom gaan zoveel digitale transities fout? Heb je zicht zicht op de echte drivers om te starten met de digitale transitie en wat zijn de kritische succesfactoren bij zo’n transitie en de kracht van data-centrisme.

Aansluitend wordt ingegaan op de diamant van de digitale transitie waarbij de digitale transitie als een holistisch vraagstuk wordt neergezet (digitale strategie, governance, risk & compliance, leiderschapsgedrag en sociale innovatie, financial re-engineering en het business & IT model ).

Het laatste deel gaat in op de how-to van digitale transformatie. Dit deel had wat mij betreft veel uitgebreider mogen zijn. Hier krijg je vele handvatten en wordt duidelijk hoe je de data centraal kan stellen. Wat betekent het voor je organisatie-architectuur? Wat is de kracht van informatie? Van welke data maak je gebruik en welke data heb je nodig. 86% van all data is Redundant, Obsolete en Trivial (ROT). Een proces van dataverkenning, data-indexering en data cleaning wordt besproken. Tenslotte komt de gefaseerde aanpak van een digitale transformatie aan bod:

• Analyse-fase om een beeld te vormen van de complexiteit en haalbaarheid van de transformatie.
• Delivery-fase waarin het data-centrisch model centraal staat (data-verkenning, -indexering, -schoning, -beheer en -rapportage).
• Beheer-fase waarbij de cloud-provider een belangrijke rol moet spelen.
• Exploitatie-fase waarin continu naar verbeteringen wordt gezocht.

Conclusie: Een boek waarin aan de hand van vele voorbeelden en beschouwingen duidelijk wordt wat het betekent om je data centraal te stellen bij het doorvoeren van je eigen digitale transitie. En als de data niet centraal wordt gesteld, dan zal dat naar aller waarschijnlijkheid leiden tot een volgende mislukte digitale transformatie. Een aanrader!

Alleen jammer dat een laatste kwaliteit check te beperkt is uitgevoerd. Schrijffoutjes, moeilijk leesbare figuren en aan het begin en eind van het boek een paragraaf met dezelfde titel It’s all about data stupid. Ook had een index of verklarende woordenlijst behulpzaam geweest bij het lezen. Daarnaast stoorde ik mij aan een aantal politiek getinte uitspraken. Persoonlijk vind ik die niet thuishoren in dit boek.

Bestellen Data waarde creatie: Managementboek, Bol.com

Agile Beyond – Hoe continu wendbaar te blijven als organisatie!, geschreven door Erik van Daalen, Rini van Solingen, Gerard Meijer, David Leeuwenburgh en Mathijs Rauwenhoff, is alweer het 10e boekje in de praktijkgerichte KWD-reeks voor en door projectmanagers.

Zoals we ondertussen gewend zijn is ook dit boek voorzien van prachtig beeldmateriaal. Deze keer foto’s van padel spelende sport(st)ers. Waarbij padel gezien wordt als aanvulling op tennis en heel wendbaar is.

Het boek is opgebouwd rond een aantal centrale vragen:

1. De centrale vraag die dit boek wil beantwoorden is daarom: welke vervolgstappen kunnen organisaties in de praktijk zetten na de eerste introductie van agile en wat kunnen zij dan tegenkomen?
2. Wat betekent het begrip waarde en hoe kan dit zo meetbaar en concreet mogelijk worden gemaakt om besluitvorming in de praktijk te ondersteunen? Denk hierbij aan klantwaarde, interne businesswaarde, financiële waarde en innovatie/leerwaarde. Er worden zes waardeprincipes beschreven waarmee gewerkt kan worden aan het optimaliseren van waarde. Zelf heb ik wat moeite hoe in dit hoofdstuk omgegaan wordt met relatieve waarden. Ik ben het niet eens om een eerste item in het voorbeeld een waarde 5 te geven. Waar is dat op gebaseerd, waarom dan niet 8 of 3? Andere technieken, bijvoorbeeld WSJF, ontwikkeld door Reinertsen en gebruikt binnen o.a. SAFe, gaan uit van de waarde 1 voor het item met de minste waarde en alle andere items worden daaraan gerelateerd zodat er een geprioriteerde lijst ontstaat. Ook zou ik bij het vroegtijdig valideren van een business case niet beginnen met het item dat de meeste waarde oplevert maar eerst een MVP ontwikkelen om een hypothese te toetsen.
3. Welke veranderingen rond strategische inrichting en besturing zijn nodig in organisaties die agile in de volle breedte willen inzetten? Om als organisatie wendbaar te zijn heeft het geen zin om slechts een stuk van de organisatie wendbaar te maken. Alleen een wendbare IT-afdeling maakt de organisatie niet wendbaarder. Hoe ga je als organisatie om met flexibiliteit en innovatie? Is er zicht op de waardestromen? Wat betekent het als je vanuit de bedoeling gaat sturen? Is de product owner de verbindende schakel tussen strategie en uitvoering? Weet je macht, politiek en persoonlijke belangen te parkeren en het voortouw en eigenaarschap te nemen bij transformaties?
4. Welke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en blijvend wendbaar te laten zijn? Hier worden een aantal bekende agile besturings- en inrichtingsmodellen komend uit LeSS, SAFe en het Spotify model beschreven. Aan de hand van negen inrichtingsprincipes is je eigen organisatiebesturing en -inrichting vorm te geven. Hierbij moet rekening gehouden worden met potentiele conflicten met Conways law, vakmanschap en meesterschap, revolutionaire innovatie en hybride situaties ter vermijding van keuzes. Terecht stellen de auteurs dat het inrichten veel verder gaat dan het structureren in teams, het gaat ook over de besturing en ondersteunende functies in een organisatie. Dat neemt echter niet weg dat ik veel transformaties vast zie lopen op verkeerde keuzes bij het inrichten van teams. Bestaande teams omkatten tot agile teams levert vaak veel problemen op. Binnen LeSS komt de discussie al naar voren of je gaat voor feature teams of voor component teams. Team Topologies (ondertussen omarmt door SAFe) spreekt over stream-aligned teams platform teams, enabling team en complicated-subsystem teams. Ik had graag de visie van de auteurs op de teamopbouw gezien.
5. Welke noodzakelijke veranderingen in de structuur en inrichting van agile organisaties zijn noodzakelijk om deze organisaties in de toekomst bestendig en duurzaam wendbaar te laten zijn? In dit hoofdstuk terecht veel aandacht voor psychologische veiligheid als een van de vijf variabele voor high performing teams. Daarnaast wordt het agile leiderschapsmodel van Peter Koning toegelicht.
6. Welke veranderingen rond vakmanschap en talentontwikkeling zien we in organisaties die het agile gedachtengoed en agile werkwijzen in de volle breedte adopteren? Hoe ga je om met individuele of juist team beloning? Het hebben van alleen I-profiel medewerkers (pure specialisten) is niet genoeg. Het hebben van medewerkers met T- en π-profielen maakt veel flexibeler. Ook het veelal ten onrechte achterwege blijven van het inrichten van structuren voor vakmanschap ontwikkeling wordt toegelicht aan de hand van de Chapters uit het Spotify model. Benadrukt wordt dat er bij de invoering van agile zeer veel aandacht uitgaat naar de invoering van agile rituelen, maar dat er nauwelijks aandacht is voor het primaire proces van softwareontwikkeling ontwerpen-bouwen-testen. Ik omschrijf dat in mijn Bird’s eye view on the agile forest als de engineering laag waarin technieken zoals Test Driven Development (TDD), CI/CD en vele andere technieken aan bod komen.
7. Welke rol speelt organisatie- en gedragsverandering in Agile Beyond en wat is er nodig in de praktijk om dit zo succesvol mogelijk te organiseren? En als je er dan denkt te zijn is de wereld ondertussen weer veranderd en sta je voor de volgende verandering. De drie wetten van Steve Denning komen langs waarbij de wet van de klant wordt uitgelicht maar ook de andere twee wetten van belang zijn voor agility. Verder uitgebreid aandacht voor het acht stappenplan van Van Lieshout zoals hij dat beschreven heeft in Agile transformeren. Uiteraard komt ook het belang van (agile) leiderschap aan de orde. In het raamwerk AgileSHIFT wordt het verschil tussen de ist en de gewenste soll aangeduid met de Delta. Tegen de tijd dat je bij je gewenste soll situatie B bent aanbeland, is er ondertussen een nieuwe gewenste soll situatie C.
8. Welke veranderingen zijn nodig om de voordelen van architectuur denken te combineren met de voordelen van agile in organisaties die agile in de volle breedte willen toepassen? Maak je gebruik van een agile architectuur of een architectuur voor agile, of gaat het om de juiste mix? Architectuur en agile is een lastige. In veel agile raamwerken komt de architect niet voor, wellicht ingegeven door een van de agile principes dat aangeeft dat je de architectuur aan het ontwikkelteam moet overlaten. Als je te maken hebt met verschillende teams die samen een systeem ontwikkelen dan heb je een architect nodig die de kaders uitzet waarbinnen de teams moeten opereren zodat integratie mogelijk wordt. Dit kan je niet aan architectuurcompetenties binnen de teams overlaten. 
9. Hoe kom ik vanuit de informatie gegeven in de verschillende hoofdstukken in dit boek, tot een set geprioriteerde verbeteracties die in mijn organisatie bijdragen aan het nog beter werken op een agile wijze? In dit afsluitende hoofdstuk komen de auteurs met een self-assessment gebaseerd op de vier thema’s richten, inrichten, uitvoeren en het resultaat. Per thema worden een aantal relevante aspecten en onderliggende onderwerpen benoemd. Op basis hiervan kan je vaststellen waar potentiële verbeterpunten liggen die met de PDCA-cirkel opgepakt kunnen worden.

Conclusie. Een lekker vlot lezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waardeprincipes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar. Na het lezen van de titel moest ik direct denken aan PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility waarin gesproken wordt over gymnastic enterprises die zich snel konden aanpassen aan de gevolgen van Covid 19. Ook het lezen waard maar zonder de pragmatische insteek.

Op de komende KWD klantenvakdag Agile beyond the hype van de 24^e november wordt dit boek gepresenteerd en aan alle deelnemers uitgereikt. Uitnodigingen voor deze dag zijn voor personen die een project- en /of agile-management rol hebben bij eindklanten en daar in dienst zijn. Men kan via het sturen van een email naar pmvakdag@kwdrm.nl kenbaar maken om deel te nemen.

Het boek is, na afloop van de KWD klantenvakdag, voor professionals gratis verkrijgbaar op de site van KWD Resultaatmanagement: www.kwdrm.com

Meer weten over:

• Team topologies: Quick Reference Card
• Agile leiderschapsmodel van Peter Koning: Quick Reference Card
• Bird’s eye view on the agile forest
• De Drie wetten van Denning
• Het acht stappenplan van Van Lieshout: Quick Reference Card
• Whitepaper: Exploring the Delta in AgileSHIFT
• PMI’s 2021 Pulse of profession: Beyond agility

In 2020 heb ik een virtuele wereldtrip gemaakt langs verschillende PMI chapters met een webinar met als titel Some Agile Myths Busted. De meeste mythes in dit boek kon ik dan ook direct plaatsen. Een paar had ik nog niet op mijn netvlies of ontkrachte ik zelf op een andere wijze. Ook gebruikte ik zelf nog een paar andere mythes. Dit boekje De 10 mythes van agile werken – en hoe daar mee om te gaan, geschreven door Harry Valkink en Giovanni Dhondt, biedt een mooi overzicht van de meest voorkomen mythes rond agile werken.

De auteurs putten uit hun jarenlange ervaring bij ING met agile werken. In de tekst wordt veelvuldig gerefereerd aan squads waarvoor je ook agile teams kan lezen en tribes die je kan zien als een team van teams (in andere agile raamwerken heten die dan bijvoorbeeld Agile Release Train of Nexus).

De volgende agile mythes worden uitgebreid beschreven waarbij ze zijn gerangschikt onder de noemers succesvol leveren en succesvol verbeteren:

1. Squads kunnen onafhankelijk opereren. Aan de hand van doelafhankelijkheid, resultaatafhankelijkheid en middelenafhankelijkheid wordt de mythe ontkracht en wordt aangegeven hoe afhankelijkheden zoveel mogelijk te voorkomen zijn en welke coördinatiemechanismen gehanteerd kunnen worden.
2. De Product Owner bepaalt de prioriteit. Een product owner handelt niet alleen. Hoe organiseer je alignment in een organisatie en communicatie over prioriteiten binnen en tussen tribes.
3. Design ontstaat incrementeel. Als je met meerdere teams aan dezelfde architectuur werkt ontkom je niet aan een overkoepelende architectuur. Hierbij kan rekening gehouden worden met ‘loosely coupled’ architectuur, standaard platforms, principes en richtlijnen en regie en ondersteuning door de architect.
4. Alle expertise zit in squads. Sommige kennis is extreem schaars en dat vraagt een andere manier van werken dan wanneer de kennis wijd en zijd verspreid is. Wellicht was hier een beschouwing van Team Topologies op zijn plaats geweest.
5. Er is geen planning nodig. Middels de agile plannings-ui wordt uitgelegd dat er zes verschillende planningshorizonnen zijn (dagelijks, sprint, release, product, portfolio, en strategie). Maak je een planning om alles te kunnen realiseren of is een beperkte subset voldoende. Een verwijzing naar het principe maximaliseren van de hoeveelheid werk die je niet doet en het onderzoek van de Standish Group dat 60% van opgeleverde functionaliteit niet of nauwelijks gebruikt wordt had hier ook gepast.
6. Teams halen altijd het maximale uit zichzelf. Een groep mensen maakt nog geen team. Bij het samenstellen moet rekening gehouden worden dat de mensen gemotiveerd zijn, kunnen omgaan met onzekerheden en vriendelijk en open zijn en vertrouwen in elkaar hebben.
7. Het meten van prestaties is niet meer nodig. Als je niet meet weet je ook niet of je je verbetert. Verschillende metrieken passeren de revue: proces (storypoints, velocity, voorspelbaarheid en sprint burn down), kwaliteit (first time right %, dekkingsgraad testen, fouten in productie), resultaat (NPV/storypoint, adoptiegraad, NPS).
8. Een Agile coach moet zich alleen focussen op de methode. Het focusgebied van de agile coach is in het begin van de coaching journey vooral gericht op de methode maar verschuift steeds meer naar het resultaat.
9. Business cases en budgetten doen er niet meer toe. Het gaat niet alleen om het hebben van capaciteit maar ook het inzicht in de businesswaarde of klantwaarde. Een businesscase op hoofdlijnen kan daarbij helpen. Dit hoofdstukje had wat mij betreft wat uitgebreider gemogen. Naast menscapaciteit kunnen er ook investeringen noodzakelijk zijn. Daarnaast kan de business case ook gebruikt worden om verschillende scenario’s naast elkaar te zetten. 0 scenario: niets doen, brons: het minimale (agile?), goud: met vele toeters en bellen (veelal niet nodig). Ook het beschrijven van een MVP in de businesscase is waardevol. Verder wordt het als een nadeel gezien dat bij WSJF lange termijn projecten niet van de grond komen. Een oplossing hierbij is het 3 horizons model of growth van McKinsey waarbij een stukje capaciteit wordt toegewezen aan lange termijn initiatieven.
10. Agile is the only way. Hoe complex (spaghetti structuur) zijn je legacy systemen? Kunnen squads en tribes end-to-end werken? Willen de teams en het management agile werken? Hoe complex is het probleem? Is het werk in zinvolle stukken onder te verdelen? Wat zijn de gevolgen wanneer er fouten worden gemaakt? Past de cultuur van de organisatie bij agile werken?
11. (Bonusmythe) Agile werkt alleen als je fysiek bij elkaar zit. Covid 19 heeft laten zien dat al thuiswerkend er toch prima resultaten geboekt kunnen worden. Agile (autonomie, prioriteiten, architectuur, motivatie) ondersteunt werken op afstand. Het vraagt uiteraard wel een aantal aanpassingen in de manier van agile werken zoals coaching, het motiveren van teams, het afstemmen met experts en het meten om objectief zicht te houden op wat er gebeurt.

Conclusie. Een vlotlezend boekje dat je behulpzaam kan zijn tijdens je eigen agile transitie. Het helpt je om een aantal veel voorkomende agile misverstanden te voorkomen.

Bestellen De 10 mythes van agile werken: managementboek.nl, bol.com

Recensie Vakblad Projectmanagement en agilemanagement NR. 14 – 2021

Vandaag lag alweer het 14e nummer van het Vakblad projectmanagement en agilemanagement op de mat. 65 pagina’s met verschillende artikelen waarin de praktijk en de rol van de projectmanager prominent naar voren komen.

Een agile team is er toch niet omdat er een backlog is samengesteld? In dit hoofdartikel stelt Luuk Ketel een aantal essentiële vragen aan de orde waar agile teams nog wel eens overheen stappen. Enerzijds benoemd hij een aantal zaken die in het nog te verschijnen 10e boekje uit de KWD reeks aan bod komen en anderzijds vraagt hij zich af in hoeverre de prioriteit de juiste prioriteit is, in hoeverre agile teams voldoende duurzaam zijn en en kan je alles aan agile teams overlaten of zijn er ook zaken die onder de noemer chefsache vallen? Ik vraag mij af of het wellicht tijd wordt voor een algemeen aanvaarde code of conduct voor agilisten?

In het artikel Agile, revolutie of evolutie? filosoferen Luuk Ketel en Peter Storm over het toepassen van agile in de conventionele wereld van planologie, ruimtelijke ordening, bouw en infrastructuur, utiliteitsvoorziening, zorg en openbaar bestuur. Zij zien hier eerder een (beperkte) evolutie dan een revolutie gegeven de vele obstakels (eigenaarschap, wettelijke restricties, lokale gebondenheid, integratie-mogelijkheden, kapitaal intensiteit, marktsegmentatie mogelijkheden en kosten en risico’s van innovatie) waarmee de conventionele wereld te maken heeft.

Leo Klaver laat zien dat in de Nieuwe (zevende) editie van de PMBoK PMI aansluiting gevonden heeft met agile. Stonden de voorgaande edities van de PMBoK in het teken van de processen, zien we in deze versie de principes en performance domeinen centraal staan. Acht performance domeinen met focus op outcome ipv processen en kennisgebieden met focus op deliverables.
In Agile implementatie: een sturingsprobleem? doet Anouk Meijer verslag van een onderzoek onder 600 managers waarbij percepties over het sturen op agile principes van zowel strategisch als operationeel management naast elkaar zijn gezet. Uitgangspunt zijn de volgende onderzoeksvragen:

• In hoeverre is er een verschil tussen operationeel en strategisch management wat betreft agile?
• In hoeverre handelen strategische en operationele managers volgens elkaars verwachtingen?

In Projectstrategie in de Urenco praktijk: Stable Isotopes Urenco beschrijft Leo Klaver een uitbreidingsprogramma van de productie van stabiele isotopen binnen Urenco en gaat daarbij in op de noodzaak van krachtig sponsorship en stakeholder management op executive niveau om dit soort innovatieve projecten op stoom te krijgen en te houden.

Leo Klaver Interviewt Rikkert Van Capelleveen (Data & Digital Officer, Achmea). Als je online een pak besteld word je meegenomen bij het samenstellen van je pak middels een virtuele assistent en krijg je direct een mail waarin uitgeschreven staat wat je besteld hebt en wanneer het pak verstuurd wordt. Uit dit interview wordt duidelijk dat Achmea (en m.i. vele andere verzekeraars) nog niet zo ver zijn maar dat Achmea midden in een digitale transitie zit waarin de klantreis bij het afsluiten van een verzekering of het melden van een schade straks vergelijkbaar wordt. En passant komt ook de nog steeds noodzakelijke rol van projectmanager naar voren.

In Projectmanagers in de agile wereld. Zijn ze er nog? Wordt de KWD’er Karel geïnterviewd over zijn veranderde rol als projectmanager en het gebruik van verschillende agile technieken. In dit interview wordt duidelijk dat de rol van de projectmanager niet is uitgespeeld. (Denk ook aan de vele organisaties die hun projectmanagers op straat hebben gezet om ze na verloop van tijd toch weer binnen te halen, soms met een andere titel maar toch).

Barry Peters beschrijft in het artikel Alleen samen krijgen we hybride werken onder controle welke technische competenties wel of niet belangrijker en/of moeilijker zijn geworden (tijd, projectaanpak, risico’s, org & info, plannen en beheersen en mensen en middelen) als gevolg van de impact van COVID-19 op jezelf en je werk. In het artikel worden ook een aantal tips en adviezen gedeeld waarmee je je voordeel kan doen, waaronder ook tools voor zelfanalyse zoals het interactievizier en het verbindingsrooster.

Arjan Jonker beschrijft hoe commissarissen, CFO’s en CEO’s ERP-investeringsvoorstellen kunnen beoordelen. Welke risico’s en valkuilen spelen daar en welke stuurregels zijn er om de ERP implementatie succesvol te laten zijn (commitment, standaardisatie, projectsucces, legal & sourcing en benefits)

In dit nummer ook weer twee columns. John Hermarij is ondertussen klaar met Agile. Agile is voorbij, het heeft zijn tijd gehad. Hij voorziet zelfs een mogelijke revival van PRINCE2. Hij gaat er vanuit dat voor toekomstige generaties het agile gemeengoed is geworden (Als ik echter kijk naar al die populistische, strak hiërarchische, stromingen vraag ik mij af of dit echt zo zal zijn?). Peter Storm gaat in zijn column in hoe je agile in een non-agile wereld kan introduceren waarbij je wellicht het woord agile helemaal niet moet gebruiken. 

Tenslotte een boekrecensie van Jack van Grunsven en Ronald Kappert. Deze keer over Agile Geschikt/Ongeschikt, een al wat ouder boek uit de KWD-reeks dat prima past bij de rode draad van dit nummer en nog steeds actueel is.

Conclusie. Dit 14e nummer heeft als rode draad het wel/niet toepassen van agile. Waarbij vooral de praktijk aan bod komt. Ook de nog steeds belangrijke rol van projectmanager in de agile wereld komt nadrukkelijk naar voren. Wederom een nummer dat het lezen waard is!

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Leiderschap in beeld – een collectie van moderne klassiekers, geschreven door Donatus Thöne, Jan de Vuijst, Stance Rijpma en geïllustreerd door Eric J. Colen, is een verademing om te lezen. De keuze om de theorie te verpakken in een beeldverhaal zal jonge, net beginnende en toekomstige leidinggevenden zeker aanspreken en kan ook voor meer ervaren managers nog eye-openers bevatten.

Het boek bestaat uit drie lagen, een beeldverhaal, een theoretische onderbouwing en een beknopt overzicht van de eigenschappen van een aantal aansprekende leiders.

In het beeldverhaal volgen we John die in het diepe wordt gegooid als hij voor het eerst leidinggevende van een afdeling wordt. Waar loopt hij allemaal tegenaan als hij van zijn medewerkers een team wil maken, een reorganisatie moet doorvoeren en zichzelf moet ontwikkelen als leider. Van tijd tot tijd reflecteert hij met Woody, zijn coach.

De theorie en bijbehorende tools worden in dertig hapklare brokjes opgediend. Dit aan de hand van een vaste indeling. Wat gebeurt hier? Waarom moet je hierbij stil staan? Wat is de valkuil? Wat zegt de theorie en wat betekent dit voor een leider? De theorie heeft betrekking op je comfortzone, je invloed op je medewerkers, het omgaan met emoties, het leren leiden en begeleiden van verandering, je eigen ontwikkeling, en empathie en zelfreflectie. Hoe moet je reageren en waarom reageren je medewerkers zo. Uiteraard komen de noodzakelijke vaardigheden zoals luisteren, communicatie, feedback geven, creëren van veiligheid, omgaan met conflicten en coachen aan bod. Ieder stuk wordt afgesloten met een overzicht van boeken die dieper op het stukje theorie ingaan.

Tenslotte passeren verschillende aansprekende leiders de revue, waaronder Sun Tzu, Alexander de grote, Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Golda Meir, Moeder Teresa, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Hillary Clinton, Angela Merkel, Steve Jobs en Barack Obama.

Conclusie. Leiderschap in beeld kan je in een aantal uur tot je nemen. Het mooi vormgegeven beeldverhaal maakt het toegankelijk en boeiend om te lezen. De theorie wordt praktisch uitgewerkt zonder hoogdravend te worden. De eigenschappen van een aantal aansprekende leiders maken het daarnaast ook nog inspirerend. Een aanrader voor de beginnende team- of afdelingsleider.

Bestellen Leiderschap in beeld: managementboek.nl, bol.com

Clean agile, geschreven door Robert C. Martin, is een boek voor ontwikkelaars en niet-ontwikkelaars. In dit boek gaat de schrijver terug naar de basis van agile. Agile is een kleine discipline die kleine teams helpt bij het managen van kleine projecten met enorme implicaties, omdat elk groot project uit vele kleine projecten bestaat.

Circle of Life

De eerste twee hoofdstukken geven een inleiding tot agile en waarom je agile zou moeten toepassen. Los van een aantal open deuren zoals het Agile Manifesto wordt het belang van data toegelicht. Ook veel aandacht voor de Circle of Life waarin de XP-praktijk wordt beschreven. Vrijwel alle agile processen zijn een subset of variatie op XP. De Circle of Life zijn 3 cirkels waarbij de buitenste cirkel bestaat uit de bedrijfspraktijken planning game, small releases, acceptance tests en whole team. De middelste cirkel omvat de teampraktijken sustainable pace, collective ownership, continuous integration en methaphor. De binnenste cirkel bestaat uit de technische praktijken pairing, simple design, refactoring en test-driven development (TDD). Agile is een verzameling rechten, verwachtingen en disciplines die de basis vormen van een ethische professie.

Praktijken

Deze bedrijfspraktijken, teampraktijken en technische praktijken worden in de volgende hoofdstukken uitgebreid behandeld aan de hand van vele voorbeelden. De bedrijfspraktijken spelen een grote rol bij het dichten van de kloof tussen de business en de ontwikkelaars. Met behulp van de teampraktijken kunnen kleine teams zich echt als team gedragen. De technische praktijken behoeden je voor het maken van een puinhoop. Bijvoorbeeld het proces van refactoring dat intrinsiek verweven is met de drie regels van TDD in wat bekend staat als de Rood/Groen/Refactor-cyclus:

1. Eerst maken we een test waarvoor we niet slagen.
2. Dan zorgen we ervoor dat we slagen voor de test.
3. Vervolgens schonen we de code op.
4. We keren terug naar stap 1.

Agile worden

Vervolgens beschrijft de auteur wat het betekent om agile te worden en vooral wat je dan juist niet moet doen. Gegeven de vele mislukte agile transformaties is dat niet zo simpel. Zo’n transformatie is een transitie in waarden. De vier waarden van agile zijn moed, communicatie, feedback en eenvoud. Waardestructuren van vooral het middenkader staan daar haaks op en zijn vaak een barrière voor een succesvolle transformatie. Het middenkader werd ingehuurd om geen risico’s te nemen, om directheid te vermijden, om de bevelstructuur te volgen en te handhaven met een minimum aan communicatie. Je ziet dus vaak dat de top- en de bodemlagen van de organisatie de agile-mindset waarderen terwijl de middenlaag zich daartegen verzet. Tenslotte biedt een Agile-adoptiebacklog je verschillende praktijken die je kan gebruiken in de transitie naar meer agile.

Software Crafmanship

Het laatste hoofdstuk gaat in op Software Crafsmanship. Een beweging die eind 2008 in Chicago bijeenkwam waar ze overeenstemming bereikten over een verzameling kernwaarden bovenop het Agile Manifesto. Dit nieuwe manifest luidt als volgt:

Als ambitieuze softwarevakman leggen we de lat van professionele softwareontwikkeling hoger door het ambacht te beoefenen en anderen te helpen het te leren. Via dit werk zijn we het volgende gaan waarderen:

• Niet alleen werkende software, maar ook goed gemaakte software
• Niet alleen inspelen op verandering, maar ook gestaag waarde toevoegen
• Niet alleen individuen en interacties, maar ook een gemeenschap van professionals
• Niet alleen samenwerking met klanten, maar ook productieve partnerschappen

Dat wil zeggen, bij het nastreven van de onderwerpen aan de linkerkant hebben we gevonden dat die aan de rechterkant onmisbaar zijn.

Conclusie

Duidelijk niet de zoveelste introductie op agile aan de hand van Scrum. Dit boek laat zien waar het werkelijk om draait als je als ontwikkelaar met agile aan de gang wilt gaan of als je als organisatie meer agile wilt worden. De beschreven praktijken worden regelmatig onderschat. Ze zijn echter cruciaal als je meer agile wilt worden. Agile is een kleine discipline die kleine teams helpt bij het managen van kleine projecten met enorme implicaties, omdat elk groot project uit vele kleine projecten bestaat. Kortom een aanrader.

Bestellen: Clean agile: managementboek.nl, bol.com

Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap is geschreven door Veronique Kilian. Het biedt vele direct toepasbare handvatten en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken voor zowel het zelf organiserende team als de leidinggevende van het team.

Het boek is in twee delen onderverdeeld. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.

De vijf elementen van zelforganisatie zijn die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:

• Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaat van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.
• Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.
• Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).
• Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).
• Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod waarin het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.

Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.

Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:

• Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams. 
• Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelf organiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset. 
• De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie). 
• Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).

Conclusie. Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelf organiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart. Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.

Bestellen Leidinggeven aan zelforganisatie: managementboek.nl, bol.com

Dit boek is een logisch vervolg op twee andere boeken van dezelfde auteur:

• Handboek teamcoaching en intervisie met de authentieke dialoog: managementboek.nl
• Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!: managementboek.nl, bol.com

Dit weekend DE NATIONALE AI-CURSUS gevolgd waarin kunstmatige Intelligentie (AI) op een begrijpelijke manier wordt uitgelegd. Het doel is om 1% van de Nederlandse bevolking te bereiken met deze gratis online-cursus.

8 tracks (totaal 4-6 uur):

• Een kijkje in de wereld van AI
• Wat is AI
• Is een zoekmachine ook AI
• Machine learning
• Deep learning
• AI in het dagelijkse leven
• AI en de overheid
• Het werk van de toekomst

Je krijgt stellingen, vele filmpjes (uitleg, interviews met experts), samenvattingen en daarnaast verwijzingen naar extra informatie maar ook gratis verdiepingscursussen. Soms een open deur maar ook een aantal keren getriggerd en nieuwe inzichten gekregen. Wie volgt: https://app.ai-cursus.nl/home