Het boek ‘Dit is kunstmatige intelligentie – Een introductie in de technologie die ons leven steeds meer bepaalt’, geschreven door Simon Koolstra, Belle de Veer en Tijmen Veltman, geeft een introductie in AI en de achterliggende technologie, concepten en algoritmen en toepassingen.

Mijn eerste ervaringen met ‘Artificial Intelligence’ dateren van eind jaren 70, de tijd van ponskaarten en teletypes, waar ik een Mens-erger-je-niet programma schreef en matrix-algebra toepaste om pen-gestuurde computertekeningen te maken. Waar we als student nog enthousiast konden zijn over de chatbot avant la lettre ‘Eliza’. Vervolgens begin jaren 90 heb ik modules aan de open Universiteit over kennissystemen gevolgd en op mijn werk werden de eerste stappen gezet met verzekeringsacceptatieprogrammatuur. En recentelijk heb ik nog de Nationale AI cursus gevolgd.

Het boek biedt een scala aan onderwerpen die het onderwerp kunstmatige intelligentie nader uitwerken. Hierbij is het boek onderverdeeld in vier onderdelen:

• AI concepten
• AI algoritmen en toepassingen
• AI technologie
• AI in samenleving en bedrijf

In het boek worden een aantal herkenbare en minder herkenbare begrippen uitgelegd. Om er een aantal te noemen:

• Machine learning: Als een algoritme geautomatiseerd leert van data
• Model: Een getalsmatige benadering van de werkelijkheid
• Verliesfunctie: Een getal dat aangeeft hoe ver de voorspellingen van het model van de werkelijke waarden afliggen
• Simpson’s paradox: een fenomeen uit de statistiek, waarin je tot tegenovergestelde conclusies komt wanneer je naar aparte datasets kijkt dan wanneer je deze datasets combineert en naar het geheel kijkt
• Confusion matrix: getallen die laten zien hoe goed een model functioneert waarbij inzicht wordt geboden in de diagnose en in hoeveel procent de diagnose juist is
• Reinforcement learning (categorie van machine learning): De computer leert door in een testomgeving handelingen te testen en te zien hoe de omgeving reageert. Zo leert de computer welke handelingen tot het beste eindresultaat leiden
• Supervised learning (categorie van machine learning): De computer leert van veel voorbeelden van data met gegeven uitkomsten. Op basis daarvan kan de computer vaststellen wat de belangrijkste eigenschappen zijn die tot die uitkomsten leiden
• CAPTCHA: Completely Automatic Public Turing test to tell Computers and Humans Apart (b.v. ‘geef aan op welke plaatjes je allemaal stoplichten ziet’ zodat de website weet dat je een persoon bent)
• Unsupervised learning (categorie van machine learning): Het doel is de computer te leren om data te groeperen op basis van de gegevens die van de datapunten bekend zijn (zonder vooraf meegegeven voorbeelden van groeperingen)
• Neurale netwerken: een type algoritme waarmee de werking van menselijke hersenen wordt nagebootst om te leren en beslissingen te nemen
• Deep learning: neurale netwerken die vele lagen diep zijn
• Beslisboom: een relatief simpele machine learning techniek. Een beslisboom verdeelt stap voor stap de dataset in kleinere groepen. Elke stap bevat een stelling waar een datapunt wel of niet aan kan voldoen.
• Big data: een hele grote dataverzameling die niet meer op traditionele databasemanagementsystemen onderhouden kan worden
• Gestructureerde data: kan je opslaan in en tabel
• Ongestructureerde data: volgt geen vast formaat
• Deepfakes: levensechte, maar computer-gegenereerde en dus neppe beelden.

Conclusie. Het boek geeft veel inzicht in concepten, algoritmen en toepassingen van AI. Het gaat je zeker helpen om een beter begrip te krijgen van AI. Vooral de vele voorbeelden spreken tot de verbeelding. Ik vind het echter te veel een aaneenschakeling van losse hoofdstukjes. Er is wel een clustering gecreëerd maar om direct met AI-concepten te beginnen maakt het boek moeilijk toegankelijk. Ik miste een rode draad door het boek. Ik zou zeggen begin met deel IV eventueel uitgebreid met hoofdstuk 1. En ga vandaaruit het begrip AI verder afpellen. Met deel III had ik meer moeite. Enerzijds zijn een paar hoofdstukken wel heel simplistisch neergezet over b.v. de computer en programmeren. Anderzijds hadden onderwerpen zoals machine learning, de vloek van dimensionaliteit en big data beter elders in het boek opgenomen kunnen worden. Ook had een hoofdstuk Overheid en AI niet misstaan, denk bijvoorbeeld aan het sociale kredietsysteem in China. 

Het boek wordt gepromoot als standaardliteratuur voor het ‘NL AIC AI for Business Certificering’. Om studenten behulpzaam te zijn zou ik een verklarende woordenlijst en een index toevoegen (Ik wil b.v. weten wat is machine learning of deep learning? De inhoudsopgave biedt echter geen houvast). Daarnaast kan het gebruik van QR-codes om bij filmpjes te komen behulpzaam zijn.

Verder jammer dat er bij het maken van het boek onvoldoende van AI, lees spellingscontrole, gebruik is gemaakt om de kwaliteit het boek te verhogen (ik kwam bijvoorbeeld tegen ‘wordt gespeelt’). Ook een check op consistentie en overlap tussen de hoofdstukken had op zijn plaats geweest (ik ben bijvoorbeeld drie keer een stukje tekst tegengekomen waarin heel summier uitgelegd wordt wat het bordspel Go is).

Bestellen ‘Dit is kunstmatige intelligentie’: managementboek.nl, bol.com

Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap is geschreven door Veronique Kilian. Het biedt vele direct toepasbare handvatten en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken voor zowel het zelf organiserende team als de leidinggevende van het team.

Het boek is in twee delen onderverdeeld. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.

De vijf elementen van zelforganisatie zijn die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:

• Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaat van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.
• Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.
• Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).
• Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).
• Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod waarin het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.

Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.

Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:

• Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams. 
• Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelf organiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset. 
• De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie). 
• Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).

Conclusie. Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelf organiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart. Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.

Bestellen Leidinggeven aan zelforganisatie: managementboek.nl, bol.com

Dit boek is een logisch vervolg op twee andere boeken van dezelfde auteur:

• Handboek teamcoaching en intervisie met de authentieke dialoog: managementboek.nl
• Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!: managementboek.nl, bol.com

Eind van de maand verschijnt alweer het 15e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is schaarste.

In het hoofdartikel Schaarste. Goed of slecht? Stelt Luuk Ketel dat schaarste goed is, je wordt er bewust van, het dwingt tot het maken van keuzes. Hij legt de relatie met data, en de waarde van schaarste.

Ronald Kappert laat in Voor de projectmanager is duurzaamheid een egel zien hoe een projectmanager met het ‘stekelige’ onderwerp duurzaamheid en meer specifiek de 17 ontwikkelingsdoelen voor duurzaamheid omgaat. En wat zijn de consequenties als de opdrachtgever geen doelstellingen en randvoorwaarden heeft geformuleerd voor duurzaamheid. Een aantal genoemde voorbeelden waar de projectmanager wat aan kan doen zijn het externen beloningsbeleid, gezondheid en welzijn, gender gelijkheid en energiebesparing.

In het artikel Vier interventies kunnen uitstroom vrouwen in de ICT tegengaan beschrijven Sjiera de Vries, Inge Strijker en Symen van de Zee zowel de belangrijkste mechanismen die de uitstroom bevorderen zoals beeldvorming, er niet bij horen, professioneel zelfvertrouwen en werk-privé balans als uitstroom beperkende interventies zoals oordelen op basis van feiten en niet op beeldvorming, juiste omgangsvormen, bevestigen van goed presteren en flexibele werkomstandigheden.

In het artikel Hoe is Opgave Gestuurd Werken te optimaliseren? geeft Amel Jaafar ons inzicht in een praktijkonderzoek naar opgave gestuurd werken. Opgave gestuurd werken is een organisatiefilosofie, die publieke organisaties (gemeenten) hanteren om een maatschappelijk vraagstuk van de huidige situatie naar de gewenste situatie te brengen. Het artikel biedt een beslisboom om vast te stellen wanneer het als routine, resultaatgerichte of doelgerichte aanpak in de lijnorganisatie, project, programma, creatief proces of improvisatie opgepakt moet worden (ik heb het idee dat er een paragraaf mist voorafgaand aan conclusie/slot).

In het artikel Hoe ziet de schaarste in de zorgsector eruit? interviewen Luuk Ketel en Leo Klaver twee betrokkenen bij de implementatie van een Elektro­nisch Patiënten Dossier (EPD) en de schaarste waar ze tegenaan lopen zoals gebruikersparticipatie (lees beschikbaarheid zorgprofessionals), ervaren projectleiders en testmanagers en hoe hier efficiënt en effectief mee om te gaan. Een oplossing kan (moet) ook gevonden worden in het reduceren van het aantal lopende projecten via portfoliomanagement en externe inhuur.

In Wat merkt de projectmanager van schaarste? onderzoekt Ronald Kappert hoe je als projectmanager om kan gaan met schaarste. Een uitgevoerde enquête laat zien dat projectmanagers benodigde personele capaciteit, kwalitatief voldoende mensen en beschikbare business kennis als de drie grootste bronnen van schaarste zien. Een instrument om hier beheerst mee om te gaan is risicomanagement. De auteur laat verschillende risico-mitigerende maatregelen zien om met schaarste om te gaan.

In het artikel Change agents in de circulaire economie gaan Manon Kruidhof en Maike de Bot in op de rol van de change agent en zijn/haar vaardigheden zoals: holistisch denken, netwerken versterkend activeren, waarderend inspireren, signaleren en organiseren. Daarnaast worden een aantal essentiële eigenschappen/houding beschreven: dienend leider, verbindende generalist, gemotiveerde zelfonderzoeker, communicator en een koppig optimist (wat mij betreft zijn de beschreven vaardigheden en eigenschappen niet specifiek voor een change agent in de circulaire economie maar van toepassing op alle change agents).

In Minor 038Games geeft Leo Klaver een aantal voorbeelden van lopende en uitgevoerde projecten door HBO­ en MBO­-studenten van videogames. Zoals een VR-schietvaardigheidsgame bij de Nationale Politie en voor boeren in Oeganda een (bord)game waarmee ze efficiënter hun landbouwgronden kunnen bewerken.

In Agile in onderzoeks- en innovatie Projecten? beschrijven Jok Tang, Marit Tamerus, Martijn Koolloos hun ervaringen met agile werken binnen TNO. Specifiek voor onderzoek en innovatie heeft TNO een O&I Scrum framework ontwikkeld waarin nog steeds een rol is weggelegd voor een projectmanager, waar de rol van de PO flexibel wordt ingevuld en niet iedereen onderdeel is van één team. In plaats van sprints met aaneengesloten werkdagen wordt gewerkt met projectdagen waarop iedereen aanwezig is. De daily scrum vindt dan ook alleen op die dagen plaats. Verder is er veel aandacht voor backlogsessies en refinementsessies met klanten en andere stakeholders.

Heert Zeelenberg geeft in het artikel Projectsucces vraagt ook inzicht in culturele verschillen aan aantal praktische overwegingen, tips en persoonlijke praktijkervaringen om de samenwerking in teams met daarin verschillende nationaliteiten te verbeteren. Hierbij worden vier tips nader uitgewerkt: toon respect en interesse voor cultuur, verwar cultuur niet met gedrag, wees je ervan bewust dat er processen zijn die jij niet waarneemt of kunt controleren en leiderschap staat centraal. (Naast de, in het artikel genoemde boeken is het boek The Culture Map van Erin Meyer een aanrader. Zie ook: https://hennyportman.wordpress.com/2018/12/02/the-agile-culture-map/ )

In Thuiswerken: hoe kunnen we in de flow raken? laten Nathalie Roskam en Remmelt van der Wal zien welke kenmerken (sociale ondersteuning, taakautonomie, monitoring en werkdruk) en uitdagingen (uitstelgedrag, ineffectieve communicatie, werk-privé balans verstoring, eenzaamheid) de werkperformance en welzijn (werkgeluk) bepalen. Daarnaast worden een aantal tips gegeven hoe je als projectmanager het team kan ondersteunen.

Ook de voor de lezer bekende projectfilosofen komen weer aan het woord. John Hermarije houdt ons in zijn column Een overvloed aan schaarste een spiegel voor hoe het gesteld is met de BV Nederland en doet een pleidooi voor een deltaplan Vernieuwing Arbeidsverdeling. Peter Storm vraagt zich af of we de klimaatdoelen moeten gaan halen middels een integrale aanpak of juist agile (klein, veel en snel)? Als we het halen van de klimaatdoelen zien als een reddingsactie dan zal snel ingegrepen moeten worden en is er geen tijd voor een allesomvattend integraal plan. Wellicht is Justdiggit met haar Cooling down the planet together doelstelling een mooi voorbeeld van zo’n agile aanpak.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. De boekrecensie van AgileBeyond. Alweer het tiende boekje in de KWD­Reeks. Een lekker vlotlezend boek dat laat zien dat agile transformaties nooit af zijn. Je blijft doorgaan, er is altijd weer een beyond. Stukjes theorie afgewisseld met handige hulpmiddelen of modellen passeren de revue. De waarde-principes, inrichtingsprincipes, de variabelen voor een high performing team en het self-assessment, helpen je met je eigen denkproces en maken het boek praktisch toepasbaar.

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen. Ze zetten je aan het denken. Aan de andere kant is het wel een uitgave geworden waar direct toepasbare technieken, modellen en aanpakken minder aanwezig zijn. Is dit een onbedoeld voorbeeld van schaarste bij de redactieraad?

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Het boek Sturen op resultaat – Hoe je samen werkt aan de grootste ambities! geschreven door Anton Vanhoucke en Denise visser is een praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde OPME’s en biedt inzicht in het hanteren van verschillende experimenten.

Het boek bestaat uit drie delen zelfsturing met inspirerende data, focus op toegevoegde waarde en het bouwen, meten en leren van experimenten. In lijn met het triple loop learning model waarbij single loop learning staat voor beter doelen te halen (experimenten), double loop learning staat voor beter doelen te halen en doelen te stellen (toegevoegde waarde) en triple loop learning staat voor leren om beter doelen te halen en doelen te stellen, waarbij je het proces van leren versnelt (zelfsturing).

Aangestuurd, zelfsturend, zelforganiserend of zelfbesturend?

In het eerste deel wordt duidelijk hoe je het lerend vermogen van een organisatie kan vergroten. Centraal staat hierbij de vraag hoe motiveer je mensen om continu te verbeteren op basis van waarneembare feiten. Denk hierbij aan de rolverdeling tussen teams en leidinggevenden, transparantie, zelfsturing en veiligheid, een cultuur van leren en zelfsturing ondersteunen vanuit leiderschap. Om naar de zelfstandigheid van teams te kijken wordt gebruik gemaakt van het groeimodel van Hackman:

• Aangestuurd: zonder supervisie uitvoeren van opgelegde planning.
• Zelfsturend: eigen planning opstellen en bijsturen. Eigen processen verbeteren.
• Zelforganiserend: rollen en processen aanpassen aan de omstandigheden.
• Zelfbesturend: eigen doelen bepalen, in lijn met de organisatie.

KPI’s, OKR’s of OPME’s?

Het tweede deel zet doelen stellen centraal. Er wordt uitgebreid stil gestaan bij het focus aanbrengen middels:

• KPI’s: Key Performance Indicators (geschikt voor het beoordelen van een machine of proces, minder geschikt voor het managen van mensen).
• OKR’s: Objective & Key Results (geschikt voor het managen van een team).
• OPME’s: Objectives, Progress Metrics & Estimates. Een door de auteurs ontwikkeld raamwerk voor doelstellingen. Basiseigenschappen van objectives, progress metrics en estimates worden toegelicht. Daarnaast wordt het CRAFT proces voor het ontwikkelen van zowel OKR’s als OPME’s (create, refine, align, finalize en transmit). Ook wordt ingegaan op OPME’s als dashboard voor zelfsturing en de OPME roadmap.

Experimenten

Het derde deel beschrijft wat je kunt met experimenten, hoe je een experiment kan ontwerpen waarbij het hypothesecanvas gebruikt kan worden. Ook wordt het a/b/testen toegelicht. Daarnaast wordt ingegaan op het belang van een opeenvolging van experimenteren, een experimenteercultuur en het combineren van bouwen en testen (build, measure & learn, design thinking ,design sprint).

Metrics en canvassen

In de bijlage verschillende voorbeelden van metrics mbt productiviteit, klantenbinding, merkbekendheid, wenselijkheid, maakbaarheid en levensvsatbarheid. Daarnaast de canvassen die in dit boek gebruikt worden (5 strategische stappen-canvas, OPME canvas, OPME roadmap, bouw je eigen Craft-canvas en experimenteer A5 -kaart). De canvassen zijn ook te downloaden op https://sturen-op-resultaat.nl.

Conclusie

Een vlot geschreven praktijkboek waarin zelfsturing, doelen stellen en denken in experimenten centraal staan. Het geeft handvatten m.b.t. zelfsturing, het gebruik van KPI’s, OKR’s en het door de auteurs voorgestelde praktisch toepasbare OPME raamwerk, en biedt inzicht in het ontwerpen en uitvoeren van verschillende soorten experimenten. Het boek wisselt theorie af met verhelderende casestudies, waarbij een aantal praktische canvassen worden aangeboden. Een aanrader.

Bestellen Sturen op resultaat: managementboek.nl, bol.com

In het boek De moderne digitale provincie – Succesvol organiseren en digitaliseren neemt Jaring Hiemstra je mee in de eerste stappen die provincies zetten op het terrein van digitale transformatie zodat zij in staat zijn om betere beslissingen te nemen, de uitvoering efficiënter te maken en om op grote schaal samen te werken met burgers en andere overheden.

Dit boek is gebaseerd op een verkennend onderzoek naar digitalisering in de twaalf provincies, gecombineerd met eigen ervaringen van de auteur en kennis uit wetenschappelijk onderzoek. Het bestaat uit vijftien korte hoofdstukken verdeeld over 5 delen waarin stap voor stap het belang van digitalisering en wat daarvoor nodig wordt steeds duidelijk wordt.

In het eerste deel wordt ingegaan op de toegevoegde waarde van de provincie en wat de invloed van digitalisering daarop kan zijn. Hierbij staat digitalisering niet op zichzelf. Digitalisering zal leiden tot veranderingen van de primaire processen in de publieke organisaties. Er worden tien mechanismen beschreven die de primaire processen veranderen: 

• van mens naar machine
• van aannames naar weten
• van lang cyclisch evalueren naar kort cyclisch leren
• van statisch naar dynamisch werken
• van generieke naar specifieke actie
• van reageren naar proactief werken
• van geoptimaliseerde punten naar optimalisatie netwerk
• van eenvoudige verbanden naar sturen op complexe interacties
• van uitwisselen naar platform
• van overheid naar gedeelde community

Tenslotte wordt ingegaan op 70 jaar overheidsmanagement en worden een viertal belangrijke aandachtspunten voor de Nederlandse publieke sector gegeven.

Het tweede deel definieert wat provincies moeten doen. Vier handelingsperspectieven passeren de revue:

• Anticiperen op effecten digitalisering
• Reguleren van digitale innovaties
• Innoveren met digitale mogelijkheden
• Stimuleren van digitale transformatie

Daarnaast worden drie niveaus in digitale innovatie beschreven: optimaliseren (0-1 jaar), innoveren (1-2 jaar) en transformeren (2-4 jaar). Ook het proces van visievorming naar realisatie zal door digitalisering veranderen. De essentie is dat digitalisering ertoe leidt dat overheden transformeren van een op documenten gebaseerde sturingswijze naar een meer data gedreven wijze van besturen.

Het derde deel beschrijft de zes bouwblokken van de moderne digitale provincie:

• Strategie – stabiliteit en adaptiviteit
• Samenwerken – ecosystemen en platformen
• Structuur – zelforganisatie en dienend leiderschap
• Sturing – data en dialoog
• Systemen – flexibiliteit en digitale assets
• Professionals – vakmanschap 

Verder wordt ingegaan op de digitale competenties van de publieke leider, een viertal digitale rollen (data scientist, data engineer, GIS-expert en analytics translator) en het innovatieproces van een moderne digitale provincie (verkenning & prioritering, solution design, proof of concept, pilot, implementatie en beheer & doorontwikkeling).

Digitalisering biedt kansen, maar het kan ook de vertrouwensrelatie beschadigen. In het vierde deel worden een aantal voorwaarden beschreven waaraan een digitale provincie moet voldoen zoals het hebben van een wendbare IT- en datahuishouding (data eenmalig vastleggen, data integreren, data gebruiken, en data presenteren), een nieuwe bestuursstijl (van planmatig naar adaptief) en betrokken burgers.

Het laatste deel laat zien dat provincies een start gemaakt hebben met de digitale transformatie maar dat er een meer samenhangende benadering nodig is om digitaliseringspotentieel te benutten. De volgende stap is dat provincies digitalisering gericht gaan inzetten om de ruimtelijk-economische informatiepositie te versterken, om efficiency-voordelen in de uitvoering te realiseren en dat zij digitalisering gaan benutten om de samenwerking met burgers en andere overheden op grote schaal te vergroten.

Conclusie

Een vlot en toegankelijk geschreven boek met vele referenties over het belang van en de weg naar een digitale provincie. Het biedt inzicht in de huidige positie en het weer toenemende belang van provincies. Het beschrijft vier handelingsperspectieven (anticiperen, reguleren, innoveren en stimuleren) en drie niveaus van innovatie. Daarnaast geeft het boek een aantal bouwblokken van de moderne digitale provincie en wat het betekent voor publiek leiderschap. Ook laat het een aantal randvoorwaarden zien zoals vertrouwen en empathie, een moderne IT- en datahuishouding en een nieuwe bestuursstijl waarbij de burgers betrokken worden. Tenslotte worden een aantal uitdagingen geschetst en hoe er samenhang in verandering kan worden gecreëerd.  

Ik kon mij echter niet vinden in de positionering van de provincies in het kwadrant digitaal volwassen provincies. Het boek laat juist zien dat er nog vele stappen bewust genomen moeten worden om digitaal volwassen te worden. Maar 11 van de 12 provincies zitten in al dit kwadrant terwijl ik verwacht zou hebben dat de meeste provincies zich in kwadrant digitaal beginnende provincies of in de andere kwadranten digitale projecten provincies of digitaal behoudende provincies zouden zitten. Speelt hier wellicht het optimism bias van de geënquêteerden een rol? Daarnaast zouden er volgens de voetnoot maar 11 provincies zijn geplot, ik tel er 12?

Bestellen De moderne digitale provincie: Managementboek.nl

Het boek AI in de praktijk biedt een drie-stappenplan om Artificial Intelligence in je organisatie te gaan gebruiken. Hennie Huijgens laat aan de hand van vele voorbeelden zien dat AI ondertussen al op vele plekken wordt gebruikt en zijn waarde heeft bewezen .

Het boek begint met een korte introductie AI en gaat vervolgens in detail in op het drie-stappenplan:

• Stap 1: beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning
• Stap 2: maak een plan voor de toepassing van AI
• Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI.

Stap 1: Beschrijf de implicaties van AI in een AI-verkenning:

• Verken de kansen en uitdagingen van AI
  • Maak een engheidsmatrix (erg nuttig – zit niemand op te wachten, eng – absoluut ethisch verantwoord)
  • Een opstapje naar portfoliomanagement van AI-toepassingen
• Onderzoek implicaties van bestaande AI-toepassingen
  • FAST-principes: fairness, accountability, safety, transparency
  • FAIR data: findability, accessibility, interoperability, reusability
  • Protocollen en standaarden voor ethische AI
  • Een link met agile ontwikkelen
  • De levenscyclus van AI-toepassingen (modelvereisten, data verzamelen, data opschonen, data labelen, functieontwerp, modeltraining, modelevaluatie, model inzetten en model monitoren)
• Schrijf een AI-verkenning
  • De vorm van een AI-verkenning
  • De afbakening van het onderwerp van je verkenning
  • Breng de actuele stand van zaken rond je onderwerp in kaart
  • De structuur van AI-verkenning
• Verbeter je AI-verkenning aan de hand van een checklist.

Stap 2: Maak een plan voor de toepassing van AI:

• Verken hoe AI in praktijksituaties wordt toegepast
  • Een korte inleiding in een agile manier van werken
  • Epics, features, user stories
  • Wat als mijn organisatie niet agile werkt?
• Onderzoek invoeringsaspecten van bestaande AI-toepassingen
  • Op zoek naar epics: toepassingen van AI in je eigen organisatie
  • Werk epics uit in features: op zoek naar minimum viable products
• Schrijf een eerste versie van een AI-toepassingsplan voor je eigen organisatie
  • Verbeter de ethische verantwoording van AI-toepassingen
  • Verhoog de waarde van AI-toepassingen
• Verbeter je AI-toepassingsplan aan de hand van een checklist.

Stap 3: Maak een integraal organisatieplan voor AI

• Verken hoe AI een plek moet krijgen in jouw organisatie
  • De inbedding in de organisatie
  • De levenscyclus van AI: onderhoud en beheer
  • Vaardigheden en kennis van AI bij medewerkers
• Onderzoek haalbare en impactvolle toepassingen van AI
  • Beslissingen nemen: welke epic als eerste realiseren
• Werk de epics in je organisatie breed AI-portfolio uit
  • Werk user stories voor belangrijkste epics en features uit
  • User stories: SMART-principe
  • Gebruik een Scrum-tool om je AI-portfolio te organiseren
  • Maak een tijdsplanning (Gantt chart)
• Verbeter je organisatie breed AI-portfolio aan de hand van een checklist en communiceer dit
  • Inrichten Obeya-room
  • Checklist voor je organisatie breed AI-portfolio
  • Actueel houden van het AI-portfolio
  • Betrek beslissers in de AI-aanpak

Praktijkvoorbeelden

Door het hele boek heen vind je een aantal uitgewerkte praktijkvoorbeelden van AI in de praktijk, waaronder:

• De MONOcam: herkennen onjuist mobile telefoongebruik in auto’s (De Nationale Politie)
• AI inzetten voor het maken van slimme hypothesen (Elsevier)
• Adaptive radiotherapy: AI voor het verbeteren van de behandeling van kanker (NKI)
• CT-scans analyseren op corona en tuberculose (Radboudumc)
• Door AI aangedreven neurotechnologie (Het Donders AI for Neurotech Lab)
• IT Operations analytics (ING)
• AI Hiring Tool (VU)
• Online chatbot voor het melden fraude (De Nationale Politie)
• Diabetische oogscreening (Radboudumc)
• Robots in retail: vakkenvullen (Ahold Delhaize).

Naast het boek is er een website www.ai-in-de-praktijk.nl en is er een (gratis) online onderwijsprogramma AI in practice op het edX-platform (preparing for AI en Applying AI).

Conclusie

Het drie-stappenplan AI in je organisatie kan gezien worden als een stukje portfoliomanagement voor het segment AI binnen je organisatie. Vanuit een verkenning waarin de implicaties van AI worden onderzocht kom je tot een AI-toepassingsplan en uiteindelijk een AI-projectportfolio. Het boek met praktische handvatten en vele voorbeelden is een mooi startpunt om met AI binnen je eigen organisatie aan de gang te gaan. Het gebruik van de engheidsmatrix waarin het ethische aspect naar voren komt kan gebruikt worden bij de selectie en prioritering van mogelijke AI-toepasingen.

Bestellen AI in de praktijk: managementboek.nl, bol.com

Het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle biedt een eenvoudig model om de organisatiecultuur praktisch, meetbaar en uitvoerbaar te maken.

Het boek is onderverdeeld in vijf hoofdstukken cultuur in organisaties, de cultuurladder, de zes niveaus van leiderschap, in zeven stappen een succesvol team en doelgerichte cultuurontwikkeling. Hiermee wordt een integrale aanpak geboden om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen.

Definitie

Organisatiecultuur is een verzamelterm voor de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan. Dat omvat de normen, waarden, rituelen en collectieve gedragingen van medewerkers.

High performance organisaties

In het eerste hoofdstuk staat cultuur in organisaties centraal en wordt ingezoomd op een high performance organisatie (HPO) aan de hand van de vijf kenmerken:

• Hoge kwaliteit van leiderschap
• Open en actiegerichte bedrijfscultuur
• Hoge kwaliteit van medewerkers
• Een lange termijnfocus
• Continue verbetering en vernieuwing van processen en producten.

Daarnaast wordt een bijbehorende checklist met 35 HPO kenmerken gegeven.

De cultuurladder

het cultuurmodel van Quinn en Rohrbaugh is gebaseerd op twee assen: heeft de organisatie een interne of externe focus? En is de organisatie gericht op stabiliteit of juist op flexibiliteit? Deze twee assen leiden tot vier dimensies of bedrijfsculturen: familiecultuur, innovatiecultuur, marktcultuur en hiërarchiecultuur.

Het cultuurmodel van Handy en Harrison is gebaseerd op twee assen: de mate van machtsspreiding en de mate van samenwerking. Deze twee assen leiden tot vier cultuurtyperingen: individu-cultuur, taakcultuur, machtscultuur en rolcultuur.

De cultuurladder, ontwikkeld door de auteurs, maakt ook gebruik van twee assen: lage of hoge toegevoegde waarde voor de medewerker en lage of hoge toegevoegde waarde voor de organisatie. Daarbinnen worden zes cultuurtyperingen onderscheiden die met elkaar een ladder vormen: uitvoerende cultuur (lage toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie), instruerende cultuur, verbindende cultuur, presterende cultuur, lerende cultuur en inspirerende cultuur (hoge toegevoegde waarde voor zowel de medewerker als de organisatie).

De auteurs laten zien dat op basis van de cultuurladder het mogelijk wordt om te bepalen wat de gewenste verandering in de organisatie is. Zij zijn in hun praktijk vier vormen van cultuurverwarring tegengekomen (kwaliteitssystemen om te leren, van Lean naar laat maar, zelfsturing, opgelegde connectie). Door de huidige en gewenste cultuur, op basis van de cultuurladder, vast te leggen kan in kaart gebracht worden welke ontwikkeling er nodig is in de organisatie of bepaalde afdelingen (cultuur-scorecard).

Leiderschap

Daar leidinggevenden enerzijds de dragers zijn van de huidige cultuur, maar anderzijds ook de voedingsbodem vormen voor de nieuw te kweken cultuur moet het niveau van leiderschap in kaart gebracht worden. Een organisatie kan nooit sneller groeien dan haar leiders. Zij bepalen de richting, maar ook het tempo. In de praktijk zijn er vier ‘cultuurremmers’ te onderscheiden die een organisatie tegenhouden om een presterende cultuur tot stand te brengen of een nog hogere stap op de cultuurladder tot stand te bereiken (controle, ego, commitment en besluitvorming). Onderzoek van de auteurs laat zien dat er zes niveaus van leiderschap zijn, die elk een andere impact hebben op de motivatie en samenwerking in een organisatie. Hoe hoger het niveau, hoe hoger de motivatie van de medewerkers.

1. Baas – heeft macht
2. Kundige baas – heeft kennis
3. Teamspeler – is aardig
4. Leider – heeft impact
5. Coachende leider – investeert in mij
6. Inspirerende leider – heeft een missie.

In het boek worden de benodigde competenties per niveau toegelicht en een leiderschap-scorecard.

Succesvol team

Zodra de gewenste cultuur verbindend of hoger moet zijn op de cultuurladder, is het essentieel dat medewerkers met elkaar aan de slag gaan. Samen dienen ze te bepalen wat er moet gebeuren om tot de gewenste cultuur te groeien. De Graaf en Kunst onderkennen vier teamtyperingen (teamstijlen) aan de hand van warmte en scoringsdrang: FC Knudde-team, bal-op-het-dak-team, EPO-team en dreamteam. Om de transformatie naar een dreamteam bieden de auteurs een zevenstappenmodel gebaseerd op de piramide van Lencioni.

1. Vertrouwen als basis: Kwetsbaarheid, veiligheid. Ik ben ok, ook bij fouten (emotionele bankrekening, intentie, competentie en consistentie en psychologische veiligheid)
2. Constructieve conflicten: Pittige discussies. Voortgang zonder drama (communicatiestijl: beschouwende stijl, directieve stijl, coöperatieve stijl, expressieve stijl)
3. Gezamenlijk doel: Samen achter het wat. Echt commitment
4. Snelle besluitvorming: Praktische spelregels. Effectief proces
5. Elkaar aanjagen: aanspreken op gedrag. 100% inzet (feedback naast je neerleggen, aannemen en overdenken of aannemen en omzetten in actie)
6. Coach elkaar: Samen leren. Word je beste versie
7. Samen vieren: Samen winnen. samen vieren.

Aan de hand van het teamstijlenmodel en de zeven stappen naar een dreamteam wordt het mogelijk om te bepalen op welk niveau er acties noodzakelijk zijn in een team (team-scorecard).

In het laatste hoofdstuk worden de inzichten uit de voorgaande hoofdstukken vertaald naar praktische, concrete en op elkaar aan te sluiten acties.

Een bijbehorend werkboek met scorecards en opdrachten is te downloaden op www.per4mance.nl/cultuur-werkboek

Conclusie

Vele agile transformaties mislukken en een van de belangrijkste redenen is een clash tussen de organisatiecultuur en de gewenste agile cultuur. Het boek De Cultuurladder is een antwoord om tot de gewenste cultuur te komen. Het boek biedt vele handvatten, inzichten, modellen en praktische checklists en scorecards om je op weg te helpen. De integrale aanpak helpt je om een cultuurverandering tot stand te brengen middels het bepalen van de gewenste positie op de cultuurladder, het daarbij noodzakelijke leiderschapsniveau en de door te lopen stappen om tot succesvolle teams te komen. Maar onderschat het niet. Een cultuurverandering doe je niet even, het is een langdurig proces.

Bestellen De cultuurladder: managementboek.nl, bol.com

Volgende maand verschijnt alweer het 16e nummer van het vakblad Projectmanagement en agilemanagement. De rode draad door dit nummer is standaard of maatwerksoftware. Waneer wel, wanneer niet en hoe ga je daar dan als projectmanager mee om. De artikelen betreffen veelal interviews. 

In het redactionele hoofdartikel beschouwt Luuk Ketel de inhoud van dit nummer en gaat in op het hergebruik (re-use) van software en de voor en nadelen van het implementeren en gebruiken van standaard pakketten. Dat doet mij denken aan een al oud maar veel gebruikt principe “Repair before Reuse before Buy before Build”.

In het artikel Modularisering van het IT-landschap: Van rigiditeit naar wendbaarheid houdt Bart van den Hooff een pleidooi voor een gelaagde architectuur, waarbij de kern van de architectuur standaardfuncties zoals Finance en HR middels ERP-achtige systemen afdekken. Aan de ‘buitenkant’ van zo’n architectuur vinden we vaak de modularisering. Hier zijn flexibiliteit en wendbaarheid de leidende principes. Het gaat hier om de processen die concurrentievoordeel opleveren, waarbij snelle aanpassing aan veranderende vereisten uit de omgeving cruciaal is. Hierbij zal vaak gebruik gemaakt worden van cloud platformen om de standaard binnenkant met de flexibele buitenkant te koppelen. 

Peter Storm doet een oproep aan projectmanagers: doe onderzoek naar faalfactoren in de praktijk en deel deze. Het percentage falende projecten daalt nauwelijks. De lijst van top-tien faalfactoren verandert weinig. Hoe kan dat? Overal waar men erin slaagt om die lerende aanpak te koppelen aan de ontwerpende aanpak zal men aanzienlijke verbeteringen kunnen bereiken in het managen van projecten.

Luuk Ketel en Leo Klaver hebben Lucas Jellema, CTO bij AMIS, geïnterviewd. In dit interview gaat Lucas in op het gebruik van standaard en maatwerksoftware en welke rol de projectmanager daarbij speelt. Denk hierbij aan het betrekken van architectuur, het specificeren en het gebruik van de DoR en DoD, de ToC waarbij juist ook de operationele kosten helder moeten zijn.

Deze keer hebben Luuk Ketel en Leo Klaver mij ook geïnterviewd naar aanleiding van mijn opmerking bij de recensie van het vorige nummer over modellen. Ik heb al meer dan 150 modellen zien langskomen die door projectmanagers kunnen worden gebruikt in (agile)projecten. En het houdt hierbij niet op. In het interview wordt verder ingegaan op het waarom en het nut van al die modellen en wat de toekomst gaat brengen.

Jaap Stoppels bespreekt het artikel: ‘Projectmanagement, governance, and the normalization of deviance’ geschreven door Jeffrey K. Pinto. Het gaat over ethiek en cultuur in organisaties met de gevolgen daarvan voor projectresultaat. ‘The unexpected becomes the expected, which becomes the accepted’ ofwel, wat te doen als overtreding de norm wordt. Geïnstitutionaliseerde overtreding rond projecten komt vooral voor bij te rooskleurige projectvoorstellen, in de samenwerking tussen klant en leverancier en pessimistische projectplanningen. Afsluitend worden een aantal oplossingen aangedragen om hier wat aan te doen.

Het volgende artikel geeft een gesprek weer met Karel de IT-projectmanager binnen KWD, die zojuist een pakketimplementatie heeft afgerond en binnenkort begint met een nieuwe implementatie. In het artikel worden een aantal agile technieken en werkwijzen toegepast bij een pakketimplementatie. M.i. wordt in dit artikel het begrip MVP niet correct gebruikt. Een MVP gebruik je om een hypothese te toetsen. Hierbij wordt een minimale inspanning geleverd zodat zo snel en goedkoop mogelijk kan worden vastgesteld of de hypothese correct is. Daar waar in dit artikel MVP staat had beter MMP kunnen staan. Het Minimum Marketable Product is het kleinste (deel)product dat waarde oplevert voor de klant.

Leo Klaver interviewt Peter Storm, emeritus-hoogleraar Projectmanagement over zijn vak en zijn specialisme: Projectmanagement. ‘Soms vergeten we de essentie van projectmanagement: het managen van transformaties’, zegt Peter Storm die als redactielid afscheid neemt en nu echt met pensioen gaat. Peter ziet zichzelf als een projectfluisteraar. Hij probeert te onderzoeken wat er aan de hand is met een project door daar contact mee te maken. Hij kan binnen drie minuten een ernstige omissie in een projectplan aanwijzen. Wat kan risicomanagement hier betekenen en speelt de keuze voor agile of waterval hier ook een rol of is dit niet altijd een keuze? 

Ruud de Gast, Delivery manager bij Low Code Company, is door Luuk Ketel en Leo Klaver geïnterviewd over de trends in het land van maatwerksoftware en wat de betekenis is van deze trends voor projectmanagement en -manager. Een dominante trend kwam naar voren: Low Code. Laat u zich daarbij niet misleiden door het woordje ‘Low’, onder de motorkap van deze software-ontwikkeltaal gebeurt veel. Ik zou het een 5e of 6e generatie ontwikkeltaal noemen. ‘Few Code’ had wellicht een betere benaming geweest daar je met Low Code maar weinig regels hoeft te schrijven om een werkende applicatie te ontwikkelen. Het interview laat zien wat Low Code en het Low Code Platform Mendix is. Wat mij betreft wordt het wel heel rooskleurig voorgesteld (bijna een advertorial, de interviewers hadden wat kritischer mogen wezen). Voor dat je het weet laat je middels Low Code een maatwerk-applicatie ontwikkelen terwijl een standaardpakket volstaat. Dat de meeste bedrijven unieke processen moeten hebben gaat er bij mij niet in. Zie ook de visie van Karel in het laatste artikel.

John Hermarij, de laatst overgebleven projectfilosoof, borduurt deze keer in zijn column voort op de de definitie van een project ‘een tijdelijke onderneming met een uniek eindresultaat’. Hij stelt dat die de lading de vlag niet meer dekt. Moet het uniek zijn of juist niet uniek maar eerder complex en/of gecompliceerd?

Met het artikel Welke beïnvloedingstrategie leidt tot gewenst projectresultaat? geven Jonne Tillema en Erik van Daalen een aantal praktische handvatten om volgzaamheid te laten ontstaan i.p.v. weerstand voor het resultaat dat behaald moet worden. Wees je bewust van de sociale omgeving waarin je als projectmanager verkeert. Die omgeving is van invloed op het resultaat dat je in je project wilt bereiken. twee factoren die vormend zijn voor sociale omgevingen van gebruikers: gevoel voor noodzaak en de machtsverdeling, worden toegelicht. Vervolgens worden een vijftal strategieën besproken die afhankelijk van de sociale omgeving kunnen worden toegepast (macht strategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie).

In het laatste artikel Wat maakt uw bedrijf zo uniek? komt Karel weer aan het woord. Karel de IT-projectmanager heeft net twee weken besteed aan het opstarten van zijn nieuwe opdracht, het implementeren van een nieuw standaard softwarepakket. Hij gaat de discussie met de opdrachtgever aan. Als iedere klant zijn eigen proces krijgt kan er geen sprake zijn van standaardisatie en blijven de operationele kosten hoog. Hij wil weten wat Vooruit BV naar eigen zeggen zo uniek maakt? Is er echt maatwerksoftware nodig? Kunnen de basisprocessen niet gestandaardiseerd worden en daaromheen flexibiliteit creëren om klantwensen tegemoet te komen?

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen. Interessante beschouwingen over het wel of juist niet gebruiken van standaard of maatwerksoftware en hoe de projectmanager daarmee om kan gaan. Ook worden er weer een aantal praktische handvatten voor de projectmanager gegeven.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Ed Schouten heeft met het boek  Projectmanagement en agile in de praktijk – Het beste van twee werelden, het zoveelste boek over projectmanagement en agile geschreven. Te weinig vernieuwend wat mij betreft.

Het boek bestaat uit vier, eigenlijk vijf delen. Eerst wordt de wereld van projecten verkend en worden de tien meest bekende faalfactoren van projecten besproken. Daarna komen de vier delen aan bod. 

Het eerste deel beschrijft het scannen, focussen en vormen om te komen tot een effectieve aanpak waarmee je het project opzet, uitvoert en afrondt. 

Deel II beschrijft de meer traditionele projectmanagementaanpak waarbij vooral gebruik gemaakt wordt van PRINCE2 en de fasering van het projectmodel van de ICB4 (projectvoorbereidingsfase, projectdefinitiefase, projectuitvoering en projectafsluiting).

Het derde deel beschrijft de agile aanpak in zijn algemeenheid en meer in bijzonder een aantal agile raamwerken zoals Scrum, LeSS, Nexus, spotify-model, SAFe, AgilePM en PRINCE2 Agile (Nb. Dank voor de verwijzing naar mijn eigen boek Scaling Agile in organisaties waarin ik onder andere deze methoden uitgebreid beschrijf).

In dit deel ook een paar pagina’s over de best of both worlds. Gegeven de ondertitel van het boek had ik hier een volledig deel over verwacht en dat had het boek onderscheidend kunnen maken.

Het laatste deel gaat over sociale vaardigheden voor projecten zoals communiceren, presenteren, overleggen en beslissen, leidinggeven en motiveren, samenwerken in een topteam, omgaan met tegengestelde belangen en het effectief omgaan met je tijd. Superbelangrijk als je een goed resultaat wilt neerzetten maar ook hierover is al zoveel geschreven.

Kortom te weinig vernieuwend, een gemiste kans om het beste van twee werelden handen en voeten te geven. Daarnaast heb ik een aantal keren mijn wenkbrauwen gefronst. Klopt het wel wat er staat. Een paar voorbeelden. Er worden een aantal faseringsmodellen gegeven waarbij de kwaliteit van de plaatjes ontoereikend is. Het figuur parallelle fasering is het verkeerde plaatje (kopie van lineaire fasering). Het plaatje versiefasering en de tekst sluiten niet op elkaar aan en het timeboxing plaatje suggereert dat je in een timebox eerst alles ontwerpt, vervolgens realiseert en uiteindelijk test. In de praktijk lever je op deze manier niets op. Het iteratieve van kleine stukjes ontwerpen, realiseren en testen ontbreekt in dit plaatje. Ook staat een aantal keer in het boek dat iedere sprint een Minimum Viable Product (MVP) oplevert. Dit is onjuist! 

Bestellen Projectmanagement en agile in de praktijk:  Managementboek.nl, bol.com

Het boek Aan de slag met design thinking – met 20 creatieve technieken van Eveline van Zeeland beschrijft de bekende dubbele divergeren en convergeren diamant van design thinking met daarin de stappen empathize, design, ideate, prototype/test om van probleem naar oplossing te komen (een andere bekende maar hier niet beschreven aanpak is de spiraal). 

Het boek begint met een algemene beschrijving van design thinking en volgt vervolgens in vijf hoofdstukken de vijf stappen empathize, design, ideate, prototype en test. Aansluitend wordt de implementatie en de rapportage over het design thinking traject beschreven.

Binnen de verschillende stappen wordt een veelheid aan tools en technieken beschreven waaronder bullet journaal, frames, lotusbloementechniek, walking brainstorm, dot democracy, customer journey mapping, denkhoeden, empathy mapping, et cetera. Ook komen een groot aantal verschillende vormen van prototypes aan bod zoals wireframe, playmobiel, video prototyping, etc.

Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een overzichtsplaat en een aantal vragen om mee aan de slag te gaan. Het boek is verder doorspekt met quotes en fraaie foto’s. Daarnaast worden met QR-codes verdiepingen aangeboden. Grootste minpunt is het ontbreken van een voorbeeld dat als rode draad door alle stappen heenloopt.

Bestellen Aan de slag met design thinking: Managementboek.nl, bol.com

Binnenkort verschijnt het 17^e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is leren. Leren van elkaar door de vele voorbeelden hoe anderen het doen of ervaren maar ook leren van de natuur.

In het redactioneel hoofdartikel Horen is vergeten, zien is onthouden, doen is begrijpen gaat Luuk Ketel in op de leercultuur binnen KWD. Delen van kennis zowel naar binnen (eigen medewerkers) als naar buiten (o.a. Dit vakblad, de KWD-boekenreeks en de jaarlijkse vakdag). En passant komt de vraag naar voren of projectmanagement nu wel of niet een vak is?

Luuk Ketel en Leo Klaver interviewen Hans van Griensven, luitenant-generaal (b.d.) over Opdracht Gerichte Commandovoering in het leger dat veel gelijkenissen met projectmanagement en agile werken in zich heeft. Uiteraard komt ook zijn visie op de missie in Afghanistan aan de orde. N.b. Vergelijk ook intent based leadership van de duikbootkapitein David Marquet in Turn the ship around). 

Vervolgens gaan Luuk Ketel en Leo Klaver in gesprek met Saskia van den Muijsenberg over Biomimicry en wat de projectmanager daarmee kan. Biomimicry staat voor: leren van de natuur. Als je kijkt naar het aanpassingsvermogen van de natuur, het rekening houden met elkaar, de processen en het innoveren dan liggen vergelijkingen met agile werken voor de hand.

Ronald Kappert gaat in zijn artikel Hoe staat het met Open Source software? in op het toepassen van (gratis) open source software in projecten aan de hand van een beperkte enquête onder ruim 50 projectmanagers. Waarom willen klanten juist wel of juist geen gebruik maken van open source software? Welke redenen hanteren projectmanagers zelf bij het actief inzetten van open source software. Daarnaast komen een aantal voorbeelden van open source software langs.

Bart van den Hooff geeft in De rol van gewoontegedrag bij het uitfaseren van legacy-systemen (legacy discontinuance) twee case studies bij een grote hypotheekverstrekker en een telecombedrijf. Er worden bij beide cases drie verschillende rollen van gewoontegedrag bij uitfaseren van legacy-systemen onderkend: als rem, als brug en als motivator. Iets waar projectmanagers zich bewust van moeten zijn om daar optimaal op in te kunnen spelen.

Harry Valkink en Giovanni Dhondt beschrijven in Veranderen op een agile manier: zelfde uitdagingen, andere oplossingen drie mythes uit hun boek De tien mythes van Agile werken: 1) er is geen planning nodig, 2) business cases en budgetten doen er niet meer toe, 3) de product owner bepaalt de prioriteit ten aanzien van de functionaliteit. Zie ook mijn recensie van De tien mythes.

In Certificeren van een team is geen gekke gedachte als het om veiligheid gaat legt Leo klaver een gesprek vast tussen Luuk Ketel, Roel Gloudemans en Ard van der Lee. Security anno 2022 gaat aanmerkelijk verder dan data en is niet alleen ict-gerelateerd. Wordt security wel altijd als belangrijk gezien? Wat kunnen teamleden van elkaar leren op het gebied van security? Wat betekent dit voor de projectmanager? Hoe neemt de projectmanager dit mee bij de opzet van zijn/haar project? Hoe borgt de projectmanager security kennis in het projectteam? Is certificering van het gehele team een oplossing? In het artikel worden ook een aantal vragen aan projectmanagers gesteld waarop je als lezer feedback kan geven zodat ook anderen van jullie ervaringen kunnen leren.

In het artikel Van Dev en Ops naar DevOps en DevSecOps vertellen André Pals en Luuk Ketel hoe ze als projectmanagers tegen DevOps aankijken. Kijkend naar het hebben van een continuous delivery pipeline met automated testing, continuous integration (CI) en continuous deployment (CD) en wat dat oplevert. Hulpmiddelen die enorm veel tijd besparen en het mogelijk maken om een of meerdere keren per dag iets in productie te nemen. N.b. Er zijn ondertussen verschillende DevOps trainingen en certificeringen, bijvoorbeeld die van DASA of SAFe DevOps. Verder niet in het artikel genoemd maar je ziet ondertussen ook bewegingen naar o.a. DevBusOps en DevDataOps.

Jos van der Heijden bespreekt in zijn artikel Hoe meet je opbrengsten en kosten van een agile project de huidige stand van zaken m.b.t. het meten van de werkelijke kosten en opbrengsten aan de hand van een intern onderzoek onder projectmanagers. En het antwoord is dat er nog veel te weinig wordt gemeten. Een gemiste kans om als organisatie te kunnen leren. KWD gaat onderzoeken of er een aanpak is op te zetten om kosten en opbrengsten van een agile project in kaart te brengen. Mensen die mee willen denken worden uitgenodigd. Nb. Interne uitkomsten zijn in lijn met mijn eigen verwachtingen. Benefits management was bij traditionele aanpakken al een zwakke plek in veel organisaties. De transitie naar agile werken vraagt al meer dan genoeg van het management om het te laten werken, dus de tijd om ook benefits/value management op te pakken krijgt nog niet de noodzakelijke prioriteit. Wellicht ter inspiratie voor het KWD onderzoek:

• Evidence-based management guide (EBM)
• The art of business value
• Value versus Success & the Orthogonals
• Value Management and Benefits Realization
• Management of Value (MoV)

John Hermarij, in dit nummer de enige projectfilosoof, gaat in zijn column Jacht op certificaten in op het belang van het kunnen omgaan met het onverwachte. Iets waar geen certificaten voor te halen zijn maar wel bepalend is voor het succes van je project.

Tenslotte ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer bespreek ik het boek De cultuurladder – De sleutel tot een presterende organisatie, geschreven door Marcel van Wiggen, Gerard Vriens en Frits Galle. Veel bedrijven worstelen met de clash tussen de bestaande organisatiecultuur en de benodigde agile cultuur. De auteurs dragen een praktisch model aan om tot een gewenste organisatiecultuur te komen, dat ik heb samengevat in een quick reference card. 

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Ik leerde weer een aantal nieuwe termen zoals bijvoorbeeld biomimicry en kreeg nieuwe inzichten bij het omgaan van het uitfaseren van legacy-systemen, open source software, het effect van security op projectmanagement, en DevOps. Om nog meer van elkaar te kunnen leren zou de redactie in ieder blad een beperkt aantal vragen aan de lezers kunnen stellen. Wil je het volgende nummer ontvangen dan wordt verwacht dat je regelmatig de vragen beantwoordt. In het volgende nummer wordt dan de feedback samengevat.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Rini van Solingen en ik schrijven een boek over agile portfoliomanagement. wij spreken hiervoor met verschillende bedrijven om vast te stellen hoe portfoliomanagement in de praktijk wordt toegepast,

wat er goed gaat en waar de volgende stappen liggen. Wij doen daarbij aanvullende literatuurstudie en bundelen dit met hun ervaringen. Alle interessante bevindingen delen we niet pas aan het eind in het boek, maar ook al tussentijds in blogposts en/of artikelen. 

Aanbeveling: Voed portfoliomanagement met échte data

Neem portfoliobeslissingen op basis van data en bewijs, in plaats van op basis van meningen en aannames. Het kort cyclische ritme van agile teams biedt de mogelijkheid data snel te leveren. In de praktijk is dat soms wel aanwezig, maar vaker niet dan wel. Portfoliobeslissingen zijn dan hele grote experimenten waarbij pas na de lange en grote investering duidelijk wordt of de keuze juist was. 

Echter, agile teams zijn in staat snel experimenten uit te voeren op strategisch ideeën. Hierdoor ontstaat een korte feedbackloop tussen portfolioniveau en uitvoeringsniveau en wordt de kwaliteit van portfoliobeslissingen snel sterk verbeterd. Portfoliomanagement kan dan bottom-up worden verrijkt. OKR’s bieden bijvoorbeeld goede handvatten daarvoor met de passende mate van onzekerheid. De te gebruiken data kan op een transparante wijze en voor alle betrokkenen in de organisatie toegankelijk worden gemaakt. En aanvullend is een obeya een hulpmiddel dat hierbij goed kan helpen en zorg draagt voor inzicht, transparantie en daadkracht.

Hulpmiddel: Sturen met behulp van OKR’s

OKR’s helpen om op een gestructureerde wijze naar doelen toe te werken. OKR is de afkorting van Objectives & Key Results en is een raamwerk om strategische doelen mee te stellen en te verbinden met de praktijk. OKR is in de jaren ‘70 ontwikkeld door Intel en wordt binnen vele organisaties gebruikt. Eerst bepaal je de doelstellingen (objectives) en leg je de link met meetbare resultaten (key results). Vervolgens beschrijf je activiteiten om deze doelstellingen te behalen door het realiseren van die meetbare resultaten.

Binnen organisaties worden OKR’s op verschillende niveaus ingericht waarbij OKR’s op een lager niveau bijdragen aan OKR’s op het bovenliggende niveau. Bijvoorbeeld organisatie, team en persoonlijk niveau. Op deze wijze kunnen organisatiedoelstellingen vertaald worden naar team-, en individuele doelstellingen. Doelstellingen worden idealiter zo SMART mogelijk gedefinieerd. Het is aan te bevelen om het aantal doelstellingen en bijbehorende key results te beperken (vuistregel max 5 doelstellingen en 3 key results per doelstelling).

Hulpmiddel: Inzicht, transparantie en daadkracht middels een obeya

Obeya betekent letterlijk ‘grote ruimte’ in het Japans. Een obeya, of (virtuele) ruimte wordt gebruikt om de link te leggen tussen de strategie en doelstellingen van een organisatie en de activiteiten die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Het hebben van een obeya maakt consistente, coherente en effectieve besluitvorming mogelijk en werkt motivatie verhogend voor alle betrokkenen.

In het boek Leiderschap met Obeya laat Tim Wiegel zien dat in een obeya de vijf belangrijkste verantwoordelijkheden gevisualiseerd worden in verschillende borden: Leid succesvolle strategieën, lever waarde, acteer en reageer, verbeter prestaties en los problemen op. Hij benadrukt daarnaast dat het alleen hebben van deze informatieborden niet tot resultaten leidt. Daarnaast is het cruciaal dat teams een aantal gedragsprincipes volgen waaronder: denken in systemen en eigenaarschap en het doorlopend blijven verbeteren.

Commentaar/aanvullingen

Trots op een eigen hulpmiddel of aanbeveling met agile portfoliomanagement? Wij horen graag.

Met het boek Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid heeft Paul Takken een inspirerend boek geschreven dat ons aan het denken zet hoe wij omgaan met agile. En is een antwoord op de vraag waarom er zoveel agile transformaties mislukken. Agile heeft zich te veel aangepast aan zijn koude zakelijke omgeving en is als het ware bevroren. In zijn huidige vorm is agile vrij passief.

Agile heeft in zijn huidige vorm een groot gebrek aan empathisch vermogen. Agile is in de optiek van de schrijver nooit een doel op zichzelf. Het moet passen binnen de natuurlijke behoefte en de beleveniswereld van een organisatie. De vijf basiselementen, de Godai, in de Japanse boeddhistische filosofie zal je ook in je dagelijkse agile praktijk moeten herkennen en gebruiken zodat er meer balans en energie binnen je organisatie ontstaat:

• aarde (chi): de basis van agile werken. Een goede en gedisciplineerde uitvoering van de oorspronkelijke agile practices, principes en waarden (stabiliteit)
• water (sui): natuurlijk meebewegen met de organisatie (wendbaarheid)
• vuur (ka): natuurlijk leiderschap (energie)
• wind (fu): een andere wind laten waaien (veerkracht)
• leegte (ku): leegte ervaren – slow down to speed up (intuïtie)

Voor het mislukken van agile transformaties worden de volgende redenen aangedragen:

1. Agile organisaties staan zowel fysiek als mentaal steeds minder in verbinding met hun klanten en medewerkers
2. Bij verdere doorontwikkeling van Agile zijn er verwarrende interpretatieverschillen ontstaan (wendbaarheid versus verhoogde waarde creatie)
3. De methodische kant van Agile is dominant geworden ten koste van de achterliggende filosofie die zich richt op harmonie, verbinding en flow
4. Niet alles is maakbaar. Wij plaatsen ons boven het ecosysteem, in plaats van er integraal deel van uit te willen maken.

In het boek worden zeven hardnekkige valkuilen besproken die verhinderen dat organisaties zich verder kunnen ontwikkelen met methodische Agile transformaties. Vervolgens komen de principes van natuurlijk Agile aan bod (de wortels van Agile): evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit.

Conclusie: Natuurlijk Agile is een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

Bestellen Natuurlijk Agile: managementboek.nl, bol.com

Het wiel van de product owner – out of the box – 40 practische en inspirerende kaarten is geschreven/gemaakt door Bas van Amersfoort en Henny van Silfhout. Met de woorden van de auteurs “Scrum-boeken en trainingen zijn meestal gericht op scrum masters, soms op ontwikkelaars, maar bijna nooit op product owners. Het wiel van de product owner moet dat hiaat invullen.” 

Meestal recenseer ik boeken maar deze keer zijn het kaarten. Ik ben benieuwd of de auteurs het genoemde ‘hiaat’ hiermee kunnen invullen. Het wiel van de product owner geeft een overzicht in vijf stappen waar je rol om draait en wat je wanneer doet:

1. Inspireren met een visie
2. Plannen met een roadmap
3. Ordenen met een product backlog
4. Garanderen met een definition of done
5. Leren in een review.

40 mooi geplastificeerde kaarten voor de beginnende product owner. Kijkend naar de inhoud kunnen we er direct 6 apart leggen. Dat zijn lege kaarten waar je zelf aantekeningen op kan maken. Blijven er 34 over waarvan er 19 over Agile, Scrum en de rol van de product owner gaan. De laatste 15 gaan in op onderwerpen van het wiel van de product owner (visie, roadmap, product, definition, review). Naast de kaarten krijg je een folder met daarin een toelichting en een hele summiere beschrijving van de kaarten. 

Zitten we hierop te wachten? Een aantal kaarten zijn wel heel simpel. Ik mis kaarten over story mapping, het schrijven van stories, kleiner maken van stories, het beschrijven van acceptatiecriteria, et cetera. Voor een prijs van €37,50 had ik veel meer verwacht. Om te beginnen had ik de achterkant van de kaarten gebruikt om een toelichting bij de voorkant te zetten. Om de kaarten te kunnen gebruiken zal je eerst een boek of training over de product owner gelezen of gevolgd moeten hebben. Nu heb je slechts een aantal geplastificeerde powerpointslides waarbij het verhaal ontbreekt. In de lovende recensies in de folder kan ik mij dan ook niet in vinden.

Bestellen: Het wiel van de product owner: managementboek.nl

Mocht je toch meer willen weten over de rol van product owner zie dan:

• Officiële scrum gids
• 50 tinten nee – effectief stakeholdermanagement voor de product owner
• The product samurai
• The professional product owner
• Specifieke product owner trainingen zijn er ook. Bijvoorbeeld: PSPO I, II, III bij scrum.org of CSPO, A-CSPO, CSP-PO bij scrumalliance.com

De leiderschaap-matrix van Kees & Twan Lintermans leest lekker vlot weg en de vele spitsvondige taalgrappen maken het nog aangenamer. Een leuk en leerzaam management sprookje om duidelijk te maken wat een winnend team is. Zelfs de bronvermelding laat je glimlachen.

Het management sprookje volgt de avonturen van Hugo het schaap dat op zoek gaat om zijn aanpak in een theorie te vatten. We krijgen te maken met een harde kudde, de papieren tijger, de zachte roedel, de winnende kudde en de verliezende kolonie. Wil je meer weten dan zal je toch echt het boekje moeten lezen.

Na een uitleg over de managementmatrixmatrix (zinvol of nutteloos en eenvoudig of onbegrijpelijk) komen we via de bestsellersmatrix (dun of dik en leuk of saai) uit bij de kern van het boek, de leiderschaapmatrix (het team kan ja/nee rekenen op iedereen en iedereen kan ja/nee rekenen op het team) waarbij binnen het winnende team iedereen op het team en het team op iedereen kan rekenen!

Bestellen: managementboek.nl, bol.com

Dit is de eerste blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Vaak horen wij zeggen dat ‘programma’s per definitie wendbaar (moeten) zijn’. Wat dan onder meer wordt bedoeld, is dat het plan steeds kan worden bijgesteld op basis van veranderende inzichten (en wat leidt tot matig doordachte en uitgewerkte plannen, want ‘het gaat weer toch veranderen’). In de optiek van Björn Prevaas en mij hoeven programma’s echter niet altijd wendbaar (agile) te zijn. Vraagt het om zorgvuldige afweging hoe wendbaar een specifiek programma moet zijn én waarom. En is er meer nodig om die wendbaarheid vorm te geven dan zeggen dat het plan niet in beton gegoten is. 

Een agile programma levert wat nodig is en wanneer het nodig is – niet meer en niet minder – om de belanghebbenden te helpen die vermogens te ontwikkelen die nodig zijn om de visie van het programma te verwezenlijken. Deze filosofie is door te vertalen in een aantal uitgangspunten en manieren van werken, die bepaald niet vanzelf tot stand komen door te zeggen dat het programma flexibel is. Daar zul je gericht aandacht aan moeten schenken om ze tot leven te wekken en goed werkend te krijgen:

• Om te leveren wat de organisatie of de belanghebbenden nodig hebben, moet het programma voortdurend afgestemd worden op de actuele organisatiedoelen en zal het programma moeten anticiperen en reageren op (verwachte) veranderingen in de organisatie en de omgeving. Een wendbaar programma is vooral zinvol in omgevingen met veel dynamiek en waarin belanghebbenden op voorhand nog niet goed weten wat ze willen of nodig hebben. Een agile programmamanager besteedt daarom veel tijd en energie aan het achterhalen wat bepalend is voor de dynamiek in die veranderende omgeving, wat belanghebbenden nodig hebben van het programma en hoe het programma hierop in kan spelen. 
• Om dit voor elkaar te krijgen, zijn eigenaarschap van de belanghebbenden en rijke communicatie cruciaal. Het vraagt onder meer om het stevig invullen van de rol van bateneigenaar (of business change owner). Een rol met een naam die in veel organisaties de wenkbrauwen nog altijd doet fronsen. Een bateneigenaar is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor een of meer gewenste effecten van het programma (bijvoorbeeld ingevuld door een lijnmanager). Als die rol niet goed wordt ingevuld, is het gevolg vaak dat het programma aanbodgericht in plaats van vraaggericht te werk gaat en de opbrengsten niet goed landen in de organisatie. Een agile programmamanager helpt de organisatie die rol te ontwikkelen.
• Om te leveren wat nodig is én wanneer het nodig is, wordt in wendbare programma’s gebruik gemaakt van iteratieve en incrementele ontwikkeling en oplevering van hoogwaardige vermogens die bijdragen aan de programmavisie. Dat betekent dat je stapsgewijs opbouwt en uitbouwt wat de belanghebbenden nodig hebben om de baten (gewenste effecten) te kunnen realiseren en daarbij steeds opnieuw prioriteert. Niet alles in één keer (aan het eind) opleveren, niet alles vooraf bedenken en ook niet overal ‘ja’ tegen zeggen, maar steeds zorgvuldig afwegen: hebben we dit nu echt nodig om in staat te zijn de baten te realiseren? Een agile programmamanager laat zich dus niet verleiden tot ‘groots en meeslepend’, maar focust op klein, praktisch, haalbaar en wenselijk.
• Belangrijk hierbij is dat beslissingen op tijd genomen worden. De doorlooptijd om tot beslissingen te komen wordt gezien als een van de belangrijkste oorzaken voor uitloop van projecten en programma’s (decision latency). Een besturingsmodel waarbinnen de meest geschikte personen de beslissingen kunnen nemen, draagt hier positief aan bij. Vertrekpunt daarbij is ‘zo laag mogelijk’. Wat een agile programmamanager dus doet, is de organisatie helpen in de manier waarop beslissingen worden genomen en daarbij de besluitvaardigheid en beslisruimte te ontwikkelen bij de professionals die het echte werk doen.
• Om niet meer en niet minder te leveren dan nodig is, kan dit principe uit het Agile Manifesto als leidraad worden gebruikt: ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dat zorgt ervoor dat het programma geen platina oplossingen levert die veel te veel tijd en geld kosten. Onderzoek heeft namelijk laten zien dat 40-60% van wat wordt opgeleverd niet of bijna nooit wordt gebruikt (Standish Group). Een agile programmamanager is dus niet blij met elke extra vraag, omdat hij zichzelf daarmee aan het werk kan houden, maar focust steeds op datgene wat echt waarde toevoegt.

Deze filosofie komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Binnenkort verschijnt het 18^e nummer van het vakblad projectmanagement en agilemanagement. De rode draad in dit nummer is samenwerking. Samenwerking met gebruikers, bewoners, beslissers en met elkaar.

In het redactioneel hoofdartikel gaat Luuk Ketel in op het opleiden en trainen van projectmanagers. Zou een nu nog niet bestaande faculteit projectmanagement hierbij een rol kunnen spelen? Hij beschrijft hoe gaat KWD zelf omgaat met het coachen en begeleiden van hun projectmanagers.

Jean-Paul van Vliet geeft in het artikel De invloed en betrokkenheid van de projectmanager in project portfoliomanagement (PPM) een aantal resultaten weer van een onderzoek onder 50 projectmanagers over hun rol bij PPM. Om een aantal antwoorden te kunnen duiden zijn ook vragen gesteld om een eerste indruk van de volwassenheid van de organisatie te krijgen. Kijkend naar de, in het artikel gegeven, traditionele definitie van een project waarmee gewerkt wordt, verwacht ik dat er op het projectportfolio veel initiatieven staan die nog verder uitgewerkt moeten worden en waarvoor nog geen projectmanager bekend is. Is de projectmanager wel bekend dan is zijn kennis goed te gebruiken bij het ontwikkelen van het portfolioplan. Ook zet ik mijn vraagtekens bij het verdedigen van het project door de PM tijdens het prioriteren. Dat is wat mij betreft de projectopdrachtgever, veelal lid van de portfoliotafel die dat voor zijn/haar rekening moet nemen.

Het volgende artikel beschrijft de projectmanagementmethode P3.express gebaseerd op PRINCE2, PMBOK Guide, AgilePM, XP en Scrum, ontwikkeld door Nader Rad e.a. P3.express (www.p3express.com) is een lichtgewicht projectmanagementmethode bestaande uit:

• 33 projectactiviteiten, onderverdeeld in 7 al dan niet iteratieve processtappen
• 6 Nearly Universal Principles of Projects (NUPPs)
• 4 vier basisdocumenten: projectbeschrijving, deliverables folder, follow-up register en health register.

Ik heb mijn twijfels of deze methode kans van slagen heeft. Er zijn er al zoveel. Ook methoden zoals PRINCE2 en AgilePM zijn zodanig op maat te maken dat er een lichtgewicht aanpak met minimale documentatie ontstaat. Maar oordeelt u zelf.

Jaap Stoppels heeft het artikel Stakeholder defined van McGrath en Whitty gelezen. Er komen vier groepen stakeholders aan bod: Invested, contributing, observer en tertiary en vindt dat alle vier de groepen in stuurgroepen vertegenwoordigd moeten zijn. Aansluitend geeft hij een Quick Reference Card voor Projectstuurgroepen met de blokken formatie, leden, en do’s en don’t voor een lid. Jammer dat hij de vier groepen uit het voorgaande artikel niet expliciet benoemd in de QRC.

Jack van Grunsven komt met een eigen praktijkcase van een pakketselectie en implementatie van een studenten informatiesysteem met een samenwerkingsverband van een aantal scholen. Eerst wordt een standaard selectie en implementatietraject geschetst dat veelal gebruikt wordt door onderwijsinstellingen. Vervolgens gaat Jack in op het bijzondere in zijn project. Er is sprake van een aanbesteding door een consortium van ROC’s en het pakket moet nog aangepast worden aan het schooltype. In het artikel geeft hij de door de leverancier geschetste aanpak, de problemen waar ze tegenaan gelopen zijn en de maatregelen die zijn genomen om er een succes van te maken. Afsluitend geeft hij een aantal geleerde lessen.

André Kik gaat in zijn artikel Scopewijzigingen? Let op indirect werk in op dat indirecte werk – het onderschatte deel bij wijzigingen. Dit indirecte werk kan onderverdeeld worden in: rework, coördinatie en besluitvorming. De eerste twee liggen in de handen van de projectmanager maar de derde ligt buiten zijn bevoegdheden. Zie ook de Standish Group met haar Decision latency theory als belangrijkste oorzaak van projectvertragingen.

Leo Klaver Interviewt Angelique Moos die sinds maart vorig jaar projectmanager bij KWD Resultaatmanagement is. In het interview vertelt ze hoe ze haar project – Het integreren van de Zweedse activiteiten in het digitale platform – bij Global Talk heeft ingevuld. Het viel haar op dat ook bij een relatief kleine organisatie communicatie, verwachtingsmanagement, alignement en stakeholder management cruciaal zijn.

Liesbeth Rijsdijk gaat in haar artikel Wat is voor de projectmanager de waarde van waarden in de energietransitie? – in op een onderzoek dat de provincie Overijssel heeft gedaan naar welke waarden belangrijk zijn voor bewoners bij het verduurzamen van hun woning. Hierbij zijn biosferische, altruïstische, egoïstische en hedonistische waardeoriëntaties relevant. Op basis van dit onderzoek is een online ‘Energiewaardetool’ gemaakt waarmee stappen zijn te zetten bij het verduurzamen van hun woning. De innovatieve combinatie van technische gegevens en waardeoriëntatie kan wellicht ook in andere projecten gebruikt worden en als stakeholdermanagementtool worden ingezet.

In het artikel Hoe voorkom je burn-out en blijf je mentaal gezond? – komen twee verschillende benaderingen aan bod. Marita Coppes (Hogeschool Windesheim) vertelt hoe Resiliency Labs daarbij kunnen helpen tijdens de opleiding en Luuk Ketel (KWD) licht toe hoe KWD als werkgever vanaf het eerste contact investeert in medewerkers om te voorkomen dat er collega’s uit de boot vallen.

Ook deze keer weer een recensie van mijn eigen hand. Deze keer over Natuurlijk Agile – De verborgen wortels van wendbaarheid van Paul Takken. Een beknopt, vlot lezend en inspirerend boek. Natuurlijk agile gebaseerd op principes evolutie, ritme, diversiteit en sensitiviteit als antwoord op vele mislukte agile transformaties. Wat mij betreft vertalen we dit boek in een vijfde waarde binnen het Agile Manifesto: Maatschappelijk en ecologisch belang boven het belang van de organisatie. Een absolute aanrader.

In dit nummer ook een impressie van de afgelopen KWD Vakdag 2022. Mocht je er niet bij geweest zijn dan biedt de speciale editie van het KWD Vakblad Projectmanagement uitkomst met daarin de 13 projecten die op de Vakdag zijn toegelicht. 

In deze aflevering weer twee columns. Wouter Haasloop Werner heeft zijn eerste column geschreven. Hij houdt het graag eenvoudig, en vindt dat nog niet zo simpel. Wat mij betreft had de column zelf ook wat eenvoudiger gemogen. Projecten niet uitvoeren met wat allemaal voorhanden is maar in lijn met het agile principe maximaliseren van de hoeveelheid projecttechnieken en rollen die je bewust niet gaat gebruiken. John Hermarij gaat in zijn column in op weerbaarheid als noodzakelijke vaardigheid die je regelmatig moet oefenen. Zoals we gewend zijn zet hij ons weer aan het denken.

Conclusie. Weer een tijdschrift vol interessante artikelen waarmee je als projectmanager je voordeel kan doen. Eyeopener was voor mij het artikel over het expliciteren van indirect werk.

Geen abonnee maar wel belangstelling voor het blad, en ik kan het van harte aanbevelen, dan is het online te lezen of in hardcopy voor abonnees die aan de doelgroep voldoen. Zie: KWD Resultaatmanagement.

Dit is de tweede blog uit een nieuwe serie die Björn Prevaas en ik maken in het kader van onze training agile programmamanagement en leiderschap.

Als je een programma op een wendbare manier wil inrichten (bijvoorbeeld omdat de context snel verandert, de behoeften van de belanghebbenden op voorhand nog niet helemaal helder zijn of de mogelijke oplossingen voor het vraagstuk nog onduidelijk zijn), is het belangrijk om het leren een goede plek te geven. En om dat in een balans te brengen met het realiseren. Niet alleen maar pushen op oplevering van resultaten en impact proberen te maken, maar ook ruimte scheppen om met elkaar te groeien in de aanpak.

Dat klinkt natuurlijk als een open deur. En toch is dat niet zo eenvoudig en voor de hand liggend. Als het programma eenmaal is gestart (en dat kan menig opdrachtgever niet snel genoeg gaan), gaat de aandacht vooral uit naar meters maken. Dat geeft vaak ook de meeste voldoening. Lukt dat niet of gaan er dingen mis, dan ligt de kaart met de schuldvraag al snel op tafel, zeker in politiek-bestuurlijk gevoelige opgaven die onder tijdsdruk staan. In zo’n context is het een flinke uitdaging om er een lerend programma van te maken.

In mijn optiek heeft de programmamanager een belangrijke rol om dit vraagstuk vroegtijdig op tafel te leggen, in ieder geval in het gesprek met de opdrachtgever en de bateneigenaren. Hoe kijken we naar deze opgave en hoe ziet dan de verhouding tussen leren en realiseren eruit? Wat betekent het eigenlijk als we het leren een plek willen geven in de aanpak van deze opgave? Welke zaken vragen dan aandacht, wie heeft daarin welke rol, wat zetten we daarop in? En wat vraagt het van het gedrag van ons als dragers van de opgave? 

Een aantal perspectieven kan hierbij helpen. Wat ik erg behulpzaam vind, is dat van het opgavegerichte teamleren, beschreven door Manon Ruijters, Bob Houtkamp en Cees-Anton de Vries. Hierin komen verschillende aangrijpingspunten aan de orde om het leren in een programma vorm te geven: het impliciete leren, het collectieve leren, het ervaringsleren, het onderzoekende leren, het generatieve leren en het transformatieve leren. Goed gecomponeerd kun je hiermee een programmateam omvormen tot een lerend team.

Een ander perspectief komt van Victoria Marsick en Karen Watkins. Zij hebben een kader ontwikkeld voor de lerende organisatie, met zeven hefbomen. Vrij vertaald: resonerende visie, individueel leren, leidinggeven aan leren, teamleren, ondersteunende systemen, onderzoek & dialoog en verbinding met buiten. Daarmee kun je zowel naar de organisatie(s) kijken waarin het programma plaatsvindt als naar de programmaorganisatie zelf. Hoe zijn de condities qua lerende organisatie en wat vraagt dan extra aandacht?

Een van de hefbomen van Marsick & Watkins is leidinggeven aan leren. En dan zijn we terug bij de programmamanager zelf (en natuurlijk ook bij de andere belangrijke rollen). Hoe lerend ga je zelf eigenlijk te werk? Heb je meer een fixed mindset of een growth mindset (Carol Dweck)? Wat betekent het maken van fouten voor jou? En hoe beïnvloedt je eigen manier van leren de manier waarop je leidinggeeft aan het programma? Onderschat niet de impact hiervan op de mate waarin het programma lerend te werk gaat. 

In de meest recente update heeft MSP het leren ook meer plek gegeven. In de kennis- en leerbenadering worden de vragen geschetst waarop de programmastrategie minimaal betrekking moet hebben. De aanpak omvat de organisatie en het beheer van kennis en de wijze waarop lering wordt getrokken uit ervaringen en verbetering wordt aangebracht naarmate het programma vordert. Welke kennis uit het verleden gebruiken we, welke nieuwe kennis zal ontstaan, hoe wordt expliciete kennis vastgelegd? Hoe zal het programma een cultuur van kennisdeling en reflectie aanmoedigen om lessen te leren? Hoe zal het programma een cultuur van voortdurende verbetering stimuleren?

Binnen agile programmamanagement spelen experimenten en het toetsen van aannames en hypotheses een belangrijke rol, bijvoorbeeld door het werken met minimum viable products (MVP’s) en het uitvoeren van retrospectives. Kortom, allerlei bouwstenen om handen en voeten te geven aan lerende programma’s die passen bij een omgeving in verandering.

Deze manier van kijken en hoe dat praktisch te maken, komt aan bod binnen onze training agile programmamanagement en leiderschap. Wil je meer weten over deze training, zie: training-agile-programmamanagement. Je bent van harte welkom!

Zie ook de overige blogs:

Een agile programma vraagt meer dan een ‘niet in beton gegoten plan’

In het januarinummer van AG connect is mijn artikel over de evolutie van agile raamwerken geplaatst. Zie:

ER ZIJN NAAR SCHATTING MINSTENS HONDERD AGILE PROJECT-, PROGRAMMA- EN PORTFOLIOMANAGE- MENT-RAAMWERKEN. Ik heb de ontwikkeling van agile raamwerken de afgelopen jaren op de voet gevolgd en mijn ‘Bird’s eye view on the agile forest’ (zie figuur)[1] opgebouwd. Binnen dat raamwerk herken ik een evolutie:

• Pilotfase: raamwerken ter ondersteu- ning van één team.
• Engineering-fase: focus op vaardighe- den binnen een team.
• Opschaling naar meerdere teams.
• Opschaling naar organisatie: portfolio-management-raamwerken.
• Herstelfase: raamwerken met focus opde agile mindset, de agile cultuur.

De super product owner – Van projecten doen naar producten maken door Bas van Amersfoort is de toelichting op de 34 kaarten van Het wiel van de product owner.

In de recensie van die kaarten schreef ik o.a. dat het een set geplastificeerde powerpointslides betreft waarbij het verhaal ontbreekt. En met dit boek geeft de auteur de broodnodige toelichting. Alle kaarten (m.u.v. kaart 19 – Ecocycle: identificeren obstakels + kansen voor vooruitgang) worden uitgebreid behandeld. Er staan er zelfs nog een aantal extra in. 

Het boek bestaat uit drie delen. Het begint met de basis – de product owner waarin de agile mindset en verbeteren via Scrum wordt uitgelegd. Daarnaast wordt ingegaan op de rol van de product owner. De drie hoofdvragen waarop de product owner zich moet focussen: Wat gaan we maken? Waarom is dat belangrijk? Wanneer maken we wat (in welke volgorde)? En vervolgens Welke middelen heb je tot je beschikking? Wie kan (het product) gebruiken of voor wie is het bedoeld? Waar is hulp te krijgen of wie kan jullie helpen? Vervolgens komen de vijf taken van de product owner aan bod (stakeholderbetrokkenheid, strategische planning, product management, samenwerken met het team en zelfontwikkeling). Uiteraard komt hier ook het wiel van de product owner aan bod (inspireren met een visie – plannen met een agile roadmap – ordenen van een product backlog – garanderen met een definition of done – leren met een sprint review). Het deel wordt afgesloten met de kwaliteiten van de super product owner. Super staat voor Samen Uitstekende Producten Echt Realiseren.

In het tweede deel wordt ingegaan op jouw persoonlijke ontwikkelplan om te groeien naar super product owner. Dit groeipad loopt langs de volgende stappen: vanuit de sjaak (stress, wanhoop, falen) naar niveau 1: supporter – niveau 2: kaptein – niveau 3: professor en niveau 4: agile ambassadeur. Per stap worden facetten vanuit agile zoals de agile mindset en principes, het toepassen van Scrum, de Stacey matrix, het bouwen van krachtige teams, en het productmanagementmodel uitgewerkt.

In het laatste deel – je project in beweging staan het inspireren met een visie en wat je als product owner doet tijdens een sprint, centraal. Inspireren middels het productvisiebord met daarop waarom (visie, belofte), wie (doelgroep, behoefte) en wat (product, doelen) en het verhaal en verbindingen erachter, en de agile roadmap met daarop per thema/doel, vijf opvolgende succesmomenten en de wow-beleving. Vervolgens passeren de product backlog, de product backlog kwadrant en de definition of done de revue. Er wordt een agenda voorbeeld gegeven (overeenkomend met een sprint van een week) van de product owner waaruit duidelijk wordt dat het een volwaardige rol is. Daarnaast komt het omgaan met nieuwe ideeën (te summier) aan bod en wordt ingezoomd op product backlog refinement en leren in de sprint review, het krijgen van een superproduct (terugkijken, betekenis geven en vooruitkijken) en het afsluiten van de sprint (hoe word je een superteam)

Conclusie Het boek is lekker vlot geschreven en is zeker voor de beginnende product owner een mooi startpunt om duidelijkheid te krijgen over je rol als product owner. Regelmatig worden de verschillen tussen de rolinvulling van de projectmanager en die van de product 

 owner toegelicht zodat duidelijk wordt dat de rol van de product owner echt een andere is. De vele praktische oefeningen/uitdagingen zijn een mooi instrument om de diepte in te gaan. Kortom een aanrader.

Jammer dat de auteur, voor de bezitters van Het wiel van de product owner, geen verwijzingstabel heeft gemaakt van kaartnummer naar paragraaf in het boek (zie hieronder).

 Verder had ik graag gezien dat er ook aandacht besteed zou zijn aan het kleiner maken van product backlog items (de auteur heeft het verschillende keren over het opknippen in kleine stukjes, maar hoe dan?), ‘nee’ kunnen zeggen als product owner (m.i. een van de belangrijkste competenties van een product owner om de product visie overeind en de product backlog in toom te houden), het definiëren van waarde, en het prioriteren van backlog items.

Verwijzingstabel van de kaarten van Het wiel van de product owner naar het boek De super product owner.

Bestellen De super product owner: managementboek.nl, bol.com